Groupe Poclain, baisse des salaires pour renaître

Une nouvelle manière de protéger le capital humain et les compétences.
Une nouvelle manière de protéger le capital humain et les compétences.

Retour fulgurant dans l’arène

La crise et cinq mois plus tard, – 41% du CA monde en moins, le groupe Poclain était loin d’avoir dit son dernier mot. Histoire d’un phénix industriel.

«Ce qui s’est passé en 2009 est un exemple passionnant d’innovation sociale qui a abouti à une modification du code du travail et à un changement de perspective du droit du travail grâce à l’accord interne signé à Verberie le 31 mars 2009 par toutes les parties prenantes », résume Alain Everbecq, DRH du groupe spécialisé dans les transmissions hydrauliques.

Dépasser les contraintes du code du travail avant l’heure en 2009

Le constat était simple pour le groupe qui venait de perdre 41 % de son CA entre novembre 2008 et mars 2009. Les compétences techniques dans les métiers de Poclain sont rares tant chez les ingénieurs que chez les opérateurs. « Notre principal capital ce sont les hommes. Nous ne voulions naturellement pas licencier », se souvient le dirigeant. Pari est alors tenu de caractériser cette crise comme un cycle court. La direction élabore un programme global de baisse des coûts des frais généraux de 40% à 6 mois et un autre également qui concernait la masse salariale avec une baisse prévue de 28% à 6 mois aussi sans passer par un PSE en France comme à l’étranger et sans envisager non plus de fermeture de site.

« Nous avons baissé les salaires partout sauf en Chine et en Inde. Du 1er avril au 31 mars, une baisse de 20% était actée. Mais nous n’avons pas supprimé les bonus et les autres éléments de rémunération individuelle. Malgré cette baisse, nous voulions maintenir les incentive pour maintenir la motivation de tous », relate Alain Everbecq.

Main dans la main avec CFE-CGC, CGT, CFDT et 92% du personnel se mettent d’accord, avenant individuel à l’appui, le groupe bétonne l’accord. La subtilité réside dans la baisse des salaires qui est concomitante à une baisse du volume horaire. « Malgré cette modification de la nature du contrat de travail, toute personne refusant pouvait être licenciée pour motif sui generis », ajoute le directeur RH du groupe. Une façon d’exploiter l’article L1222-8 de la loi dite Aubry.

Syndicats, dirigeants et salariés tous ensemble

Les salariés doivent ainsi réduire leur volume hebdomadaire de 37 heures 30 minutes à 30h. « Les cadres sont aussi passés sous le même régime horaire. Mais dans les faits, nous n’avons pas moins travaillé durant cette période. Et pour amoindrir la perte, nous avons mis en place un dispositif d ‘intéressement exceptionnel de 1000 euros en 2008 via rescrit fiscal adressé à l’URSSAF », complète le cadre dirigeant.

Ces mesures ont entrainé de fait un sentiment de solidarité. « Certes les opérateurs ont vu leur temps de travail baisser de 7h30 à 6 heures par jour. Mais Les opérateurs ont bien vu que les cadres faisaient un effort supplémentaire car beaucoup d’entre eux ont tout naturellement travaillé autant qu’avant.  Cela a entrainé un constat par les syndicats, celui que les cadres avaient mis au pot commun et  maintenu des emplois, en faisant un sacrifice sur leur salaire, analyse Alain Everbecq.  Finalement, je réalise que nous avons créé le troisième motif de licenciement économique sans mise en place d’un PSE qui a permis de sauver notre entreprise. Ce fut un coup de tonnerre car nous avons ouvert la première brèche légale dans le système du PSE. »

Dès fin 2009, l’orage passe. Le groupe est de nouveau bénéficiaire. Un tiers des bénéfices est redistribué dès le mois d’avril, ce qui a correspondu à 1,3% de salaires et au premier juillet 2010, un plan d’augmentation est programmé au niveau mondial autour de 2%. La baisse des salaires est presque un mauvais souvenir.

Malgré tout, il y eut un peu de départs : 39 personnes seront licenciées pour motif sui généris en France et plusieurs centaines au niveau du groupe. « Mais sans cette initiative, la moitié des effectifs aurait pu partir », explique Alain Everbecq.

Océan bleu international et réorganisation

Aujourd’hui, 80% du CA est réalisée à l’international. Le groupe Poclain regroupe plusieurs divisions.  « Le produit phare depuis 60 ans, c’est notre moteur hydraulique mais nous avons décidé il y a quelques années de changer l’organisation interne : la division Poclain Hydraulics représente deux tiers de l’activité, ensuite nous avons ouvert une division fonderie – Poclain Technicast – en rachetant un site en difficulté à Sablé-sur-Sarthe pour intégrer verticalement une partie de nos fournitures. L’objectif de cette fonderie est d’internationaliser son développement », précise Alain Everbecq. Un bureau commercial a effectivement été implanté aux Etats-Unis. Enfin, deux autres divisions automobiles complètent le groupe. D’une part Poclain Powertrain et, d’autre part, Poclain Véhicules (située à Etupes près de Montbéliard) dédiées à la mise en place de composants hydrauliques en première et deuxième monte pour l’automobile. « En seconde monte, nous récupérons VUL et VP de plusieurs marques telles que Peugeot, Renault, Nissan, Dacia, etc. et nous réalisons une transformation pour renforcer la motricité : levée du véhicule, plaque de protection, modification de la boite de vitesse avec un système différentiel de glissement limité. Ces véhicules sont vendus en concession pour des usages pro ou privés  pour un chiffre de 3000 véhicules par an. En première monte nous proposons un système Addidrive peu intrusif et peu coûteux. Cette innovation a d’ailleurs été récompensée lors du salon Equip’Auto. Nous avons réussi à créer notre océan bleu.», vulgarise le cadre dirigeant. Dit autrement, la force de Poclain aujourd’hui c’est d’être un des spécialistes mondiaux dans le domaine de la transmission hydraulique. Un acteur de niche qui a investi de nombreux marchés à l’international en créant leur propre océan bleu.

Profiter du pouvoir des médias

« Depuis 2009, nous sommes très sollicités par les médias. Plutôt que de subir cette exposition, nous avons réussi à capitaliser dessus. Notre PDG Laurent Bataille comme moi-même sommes devenus plus médiatiques », explique Alain Everbecq, Directeur RH du groupe.

Ce gros ETI ou ce petit groupe international, à votre convenance, a effectivement su user de son exposition médiatique pour « porter la marque, la faire connaître, pour aider au recrutement, activer des réseaux de compétences et faire du lobbying dans le bon sens du terme », explique Alain Everbecq. Comme quoi, l’on peut être une ETI et se faire entendre. L’entreprise familiale est présente dans 25 pays et mise toujours sur son esprit de filiation, de transmission. « Cet esprit, ces valeurs nous essayons de le reproduire dans chaque pays où nous sommes présents », continue le directeur RH du groupe. Ce faisant, pour les 10 ans de l’usine à Ziri en Slovénie, qui emploie 300 personnes, la direction décide d’inviter pour l’occasion le Premier ministre. « Cela a été repris dans tous les médias nationaux. Et nous sommes passés du statut de marque inconnue à celle qui faisait les titres de la presse économique nationale. Le tout en une opération de communication», lance Alain Everbecq.

Geoffroy Framery

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