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Charlie Clarck (à gauche) accompagné de la cofondatrice de Whistcom, Laëtitia de Clerck

Évidemment, le retour au bureau n’entraînera pas la fin du télétravail.

Si la deuxième étape du plan de déconfinement a démarré ce 19 mai, l’assouplissement du télétravail, lui, patientera jusqu’au 9 juin. Une date clé qui sonnera comme un petit événement pour des collaborateur·rices habitué·es depuis de longs mois à travailler à distance. « Télétravail cinq jours sur cinq pour celles et ceux qui le peuvent », ne cesse-t-on de marteler au ministère du Travail. Un slogan qui sera un poil moins vrai donc le 9 juin. Si un retour à 100 % en présentiel semble écarté, les entreprises et leurs collaborateur·rices se dirigent davantage vers une formule hybride. Peu importe, les dirigeant·es, eux·elles, ne doivent pas rater les retrouvailles à venir ! Entretien avec Charlie Clarck, cofondateur de Whistcom, un cabinet spécialisé en stratégie orale.

Comment vont se dérouler les retrouvailles entre dirigeant·es et collaborateur·rices ?

C’est un grand événement. Du moins, il faut que ce soit le cas ! Je crois vraiment que ce retour à l’humain se doit d’être fêté. Et les dirigeant·es ont bien entendu leur rôle à jouer. Ils·elles doivent marquer le coup et ne pas faire comme si rien ne s’était passé. Pas mal de dirigeant·es ne pensent pas forcément à ce retour et se concentrent sur le long terme. Or, pour motiver les collaborateur·rices mais aussi les rassurer – certain·es redoutent bien entendu ce retour au bureau – les dirigeant·es ont intérêt à organiser au moins un pot d’accueil pour les retrouvailles. Accompagné d’un mot d’accueil. On va vraiment assister à un tournant, l’ignorer et reprendre la routine d’avant crise, sans faire place à ce côté humain, essentiel, serait dramatique pour les entreprises.

Malgré tout, on parle beaucoup de cette date du 9 juin, mais le retour au bureau ne sera pas à 100 % en physique ? La formule hybride va perdurer ?

Absolument. Regardez l’historique, avant covid, toutes les boîtes ou presque fonctionnaient 100 % en présentiel. Avec peu d’accords sur le télétravail. Et puis avec la crise covid, il a fallu s’adapter brutalement à une nouvelle façon de travailler, la plupart du temps depuis chez soi. Problème, pour les entreprises, ce n’était pas un choix. Là, une troisième voie s’ouvre : la possibilité de ne garder que le meilleur des deux modèles [au bureau et à distance, ndlr].

Cette troisième voie, il faut la construire. Laquelle ne pose pas tant la question de savoir où l’on travaillera demain ? Mais plutôt comment le fera-t-on ? Certaines tâches se prêtent mieux en physique, d’autres peuvent tout à fait se réaliser à distance. Je pense aux réunions, par exemple, plus efficaces par visioconférence. Avec un cadre, une distribution de la parole plus fluide et formelle, personne n’a intérêt à parler en même temps ! Chacun attend son tour, c’est plus productif. En revanche, les dirigeant·es me le disent, on perd cette touche de créativité. Alors justement, on pourrait retrouver cette émulation au bureau. Et garder la gestion à distance. Encore une fois, l’un n’ira pas sans l’autre.

Finalement, cette nouvelle façon de travailler va mettre à rude épreuve le rôle des managers ?

D’un côté, les dirigeant·es vont devoir encore plus endosser une posture de leaders. Ils·elles seront sans doute moins vu·es par les collaborateur·rices, ce qui les pousse à un discours très inspirant lors de leur prise de parole. Et puis, pour les managers – le nouveau ciment de l’entreprise –, leur rôle sera crucial. Bien entendu, les réunions continueront à se faire en distanciel mais à la nuance que les managers s’adresseront demain à certain·es collaborateur·rices par visioconférence et à d’autres qui seront sur place, au bureau. Soit parvenir à communiquer face à un public réel… en plus des caméras, ce qui n’a rien d’inné !

Le manager de demain devra faire preuve de plus d’empathie qu’il ne le fait déjà. Ne plus se limiter aux informations « top down » (de haut en bas), mais créer du dialogue. Et entendre aussi les demandes des collaborateur·rices. Bref, mettre de l’humain au cœur des échanges pour maintenir une cohésion d’équipe et un sentiment d’appartenance. À l’autre bout de la France, un·e collaborateur·rice insuffisamment écouté·e et simplement « dirigé·e » hésitera encore moins – car à distance – à quitter le navire !

Propos recueillis par Geoffrey Wetzel

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