Retail : assistons-nous à la chute des géants ?

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Par Thomas Hindré, VP Europe du Sud, Fluent Commerce.

Tribune libre. Après les annonces de fermeture des centres commerciaux de 20 000 m2, et désormais ceux de 10 000 m2, de nombreuses questions se posent sur l’avenir du commerce. Il ne fait désormais aucun doute qu’il va se transformer. Nous risquons de voir disparaître certaines des marques avec lesquelles nous avons grandi et pour lesquelles nous avions une affinité. Mais l’histoire nous apprend aussi que le retail est solide et résilient. Ce serait une erreur de s’imaginer qu’il fonctionnera à l’avenir de la même manière qu’il a fonctionné par le passé. Nous observons d’ailleurs un phénomène intéressant avec le rachat de grandes enseignes traditionnelles par des entreprises omnicanales concurrentes. Ces enseignes ont pourtant connu un franc succès pendant des décennies. C’est par exemple le cas de Conforama France racheté par But récemment. En Angleterre, Boohoo a racheté la marque et le site Internet de Debehams. Créée en 1778, c’était l’une des dernières chaînes de grands magasins encore en activité

Ce changement générationnel a sans doute été accéléré par la pandémie.

Les empires du retail particulièrement touchés par la crise
La grande majorité des géants du retail ont été considérablement affectés par les conséquences de la pandémie. Bien entendu, personne n’aurait pu prévoir la crise de covid-19. Mais ce que l’on constate, c’est que ces entreprises n’étaient tout simplement pas préparées. Elles n’avaient pas défini de processus efficaces de reprise après sinistre. Elles n’étaient pas prêtes à répondre et à s’adapter assez rapidement aux défis engendrés par un blocage national. Lorsque les enseignes ont fermé, les entreprises ont été paralysées en raison de leur dépendance à l’égard de canaux uniques. Ce qui signifie que les stocks n’étaient souvent pas accessibles et qu’il y avait un manque d’informations fiables pour utiliser l’ensemble des points de stock efficacement. La pandémie a mis en lumière et accéléré une grande partie des difficultés que connaissent actuellement ces retailers. Mais elle n’en est pas la cause sous-jacente.
Certaines entreprises, qui s’appuyaient sur des modèles « traditionnels » d’expédition à partir d’un entrepôt n’ont pas su faire face à l’augmentation des commandes en ligne lorsqu’elles ont été confrontées à des mesures de distance de sécurité. D’autres commerces se sont parfaitement adaptés et traversent mieux cette période : c’est le cas d’entreprises exclusivement en ligne, comme Asos par exemple, dont le modèle économique repose sur la vente en volume et les pics saisonniers.

Les retailers multicanaux qui ont réagi rapidement, tout en gardant la qualité de l’expérience client au centre de leurs préoccupations, ont également réussi à tirer leur épingle du jeu. Des enseignes telles que JD Sports en sont le meilleur exemple.

Une stratégie de croissance à reconsidérer
Au fur et à mesure que la campagne de vaccination avance, nous pouvons espérer reprendre progressivement le contrôle de nos vies. Il en est de même pour les grandes enseignes. Contraintes de s’adapter, sous l’impact du confinement et des fermetures intempestives, elles devraient être prêtes dès à présent non seulement à accueillir les consommateurs qui attendent de pouvoir se rendre à nouveau dans les boutiques, mais également être en mesure de traiter les commandes, y compris en provenance d’autres canaux. De quoi leur permettre, au passage, de réaliser de meilleures marges.

L’humain au centre de toutes les attentions
La fermeture d’un commerce sous l’effet de la crise sanitaire, ou pour toute autre raison, plonge une ou plusieurs personnes dans une situation difficile – même si elles ne sont pas responsables de cet échec. Sur un plan humain, c’est une période terrible. Face à la crise sanitaire, je ne peux m’empêcher de me demander si, en dehors des aides débloquées par l’État, des politiques de continuité d’activité solides, basées sur de nouveaux modèles d’entreprises ou l’adaptation des postes en conséquence n’auraient pas permis de sauver des emplois. C’est une question ouverte et les entreprises doivent tirer les leçons de cette crise en termes de gouvernance.

Car certaines sont parvenues à conserver leur personnel dans les magasins en mettant rapidement en place des services de store-fulfillment et de click & collect, et en formant le personnel à des processus de « pick and pack » actualisés. Ce n’est là qu’une étape. L’agilité et la flexibilité que les entreprises ont dû apprendre à marche forcée depuis un an doivent devenir les principes directeurs qui vont les guider vers l’avenir et garantir leur résilience et celle des employés.

D’ailleurs, je pense que le déclin des géants du retail peut – et doit – signifier également un nouveau départ dans la façon dont nous envisageons les droits des travailleurs sur le plan local, mais aussi à l’échelle internationale, tout au long de la chaîne d’approvisionnement. L’année dernière, la maison mère de Topshop, Arcadia Group, entre autres, a pris la décision de ne pas verser aux travailleurs du secteur textile l’argent qui leur était dû, sachant pertinemment que nombre d’entre eux sont financièrement asphyxiés. Je veux croire que cet épisode, parmi d’autres, participera à changer le fonctionnement du secteur du retail et qu’il contribuera à faire évoluer les mentalités, aussi bien des retailers que des consommateurs, afin de ne pas accepter l’exploitation des employés et des travailleurs comme un état de fait dans le commerce.

Viser la qualité plutôt que la quantité ?
La question qui peut se poser désormais est de savoir si les retailers doivent viser la qualité, avec par exemple moins de 5 magasins positionnés à des emplacements stratégiques, ou la quantité, avec des magasins présents dans chaque grande ville et région. Chacune des deux stratégies présente des avantages et des inconvénients. Le risque serait de passer trop vite d’une stratégie à l’autre.

En tant que nation, nous avons toujours besoin d’un secteur du retail dynamique. Mais d’un autre côté, sa capacité doit être ajustée. Il ne s’agit pas seulement de réduire l’empreinte des magasins – surtout si l’on considère que cela pourrait entraîner une augmentation du trafic. Il s’agit de prendre en compte l’impact environnemental associé si l’on demande désormais aux consommateurs de se déplacer davantage pour retrouver leurs marques préférées.

Ceci dit, cette perspective est sans doute une bonne opportunité pour les petits commerces indépendants qui n’appartiennent pas à des chaînes. À mesure que les distributeurs consolident les points de vente et les locations disponibles, ces petites marques indépendantes ont l’occasion de se développer via des points de vente (pop-up stores), qui peuvent être utilisés rapidement et efficacement comme moyen de mesurer l’intérêt et la fidélité des consommateurs.

Les propriétaires devraient songer à adapter leur modèle de location traditionnelle pour envisager des solutions plus flexibles, comme le modèle risque-rendement par exemple. Ce qui permettrait ainsi aux marques d’établir un nouveau point d’interaction avec leur clientèle, à un tarif avantageux.

Enfin, il faut également tenir compte de la tendance au « shopping décentralisé », autrement dit les achats réalisés par les consommateurs là où ils vivent mais aussi travaillent désormais la plupart du temps. Une personne qui travaille à domicile fera ses achats plus près de chez elle. Ce qui signifie moins de shopping dans les centres-villes et plus de shopping en périphéries ou dans des lieux « non-centraux ». C’est un avantage pour les petits commerçants indépendants que les enseignes traditionnelles vont devoir chercher à rattraper.

Le paysage retail a connu des bouleversements sans précédent, qui ont totalement redistribué les cartes. Tous les acteurs, quelle que soit leur taille, ont été impactés. Dans ce contexte de transformation numérique accélérée, des services tels que le click & collect, la livraison à domicile ou encore le ramassage en bordure de rue sont souvent devenus la norme, afin de pouvoir répondre aux nouvelles aspirations des consommateurs.

Mais il faut noter que la mise en place de ces nouveaux services n’a pu être rendue possible que grâce à la proactivité des retailers et la flexibilité de leur supply chain. Il semblerait que les retailers commencent à se saisir de cet enjeu primordial pour l’avenir de leur marque, puisqu’aujourd’hui, 66 % (Source : Capgemini Research Institute, Supply Chain Survey, August-September 2020) d’entre eux disent croire que leur stratégie de chaîne d’approvisionnement changera considérablement au cours des trois prochaines années, à mesure qu’ils s’adapteront à la situation post-covid-19.

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