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L’homme qui vaut 1 milliard

Des figures de proue, la France en veut. Nous allons à leur rencontre. Le premier Grand entretien est mené avec David Layani, CEO de Onepoint, spécialiste de la transformation numérique des entreprises et des organisations. Ce quadragénaire avait 22 ans quand il crée une entreprise…

 

Onepoint en chiffres

3 000 salarié·es
10 sites dans le monde, dont Australie, Singapour, Canada
400 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2021
35 % de croissance en 2021

On a deux mots à en dire…

L’histoire de David Layani est celle d’un hyperactif qui trouve sa voie dans l’entrepreneuriat dès l’âge de 22 ans. Il a quitté le lycée à 16 et est entré dans des entreprises tout de suite, notamment chez le fabricant de processeurs EMC. Très vite, le futur grand patron pressent que la transformation numérique va engendrer un bouleversement global et irréversible. En 2002, il crée Onepoint au nom d’une vision : accompagner ses clients de bout en bout dans leur transition numérique, de la stratégie à l’exécution technologique. Vingt ans plus tard, à coups de succès continus, Onepoint vise un chiffre d’affaires de 2 milliards d’euros d’ici à 4 ans.

Une première question simple, Onepoint fête ses vingt ans cette année, mais Onepoint c’est quel genre de point ?

Onepoint se détermine comme un architecte de la transformation des entreprises et de la modernisation de l’État et des acteurs publics. Mon entreprise utilise depuis son origine le meilleur de la technologie et de la data pour apporter des solutions très concrètes aux grandes entreprises et aux administrations. Nous travaillons par exemple beaucoup sur l’amélioration de la qualité des soins et des échanges entre patients et médecins, mais tout comme pour une agriculture plus raisonnée qui consomme moins d’eau et améliore l’efficacité des chaînes de distribution alimentaire. On va repenser les centres commerciaux et les commerces, pour un service plus durable, ou les sites Web des grandes structures comme sfr.fr que nous avons construit il y a quelques années et qui porte 90 millions de connexions par mois.

Onepoint, c’est aussi la proximité avec nos territoires. Nos « talents » accompagnent tous les jours nos clients pour les faire passer dans les meilleures conditions les bouleversements qu’on traverse depuis 20 ans.

Que vous demande l’entreprise ou l’entrepreneur ? Mieux intégrer le numérique ?

On nous appelle pour repenser sa stratégie de conquête, de croissance, à l’international. Repenser sa plate-forme de marque, ses acquisitions, réécrire sa raison d’être pour donner du sens à ses parties prenantes en utilisant mieux la tech. Et repenser la manière dont on travaille, la culture d’entreprise, surtout à l’égard de la crise et de l’éloignement qu’on a connu. Notamment grâce à la montée en puissance sécurisée du cloud pour continuer à bien travailler et échanger.

La vie m’a appris à me lever tous les matins comme si tout pouvait changer demain.

Face à la crise, nous avons toujours eu la résilience chevillée au corps. Je suis en quelque sorte de la « génération crise », financière ou sanitaire. Nous avons toujours su rebondir et nous construire avec cette capacité de rebond. Le digital reste assez intuitif pour Onepoint, c’est notre ADN. On a les outils, les process, l’état d’esprit. Pendant cette crise, nous avons bien sûr aidé tous nos collègues et clients à basculer de manière sécurisée dans ces nouveaux environnements de travail numériques. Avant, beaucoup se méfiaient du cloud, désormais on a peur de ne pas y être !

En 2002, la numérisation des entreprises ne reste qu’une perspective lointaine pour beaucoup, comment avez-vous pressenti cette importance primordiale du numérique ?

C’était un peu comme le nez au milieu de la figure. À l’époque, la bulle Internet était en train d’exploser et c’était les débuts de l’avènement du mobile, des réseaux sociaux et la « version 2 » du monde dit de l’Internet. J’étais convaincu que ça allait entraîner de grands changements durables dans notre façon de consommer, de produire et de s’éduquer, sans retour en arrière possible. Il fallait s’avérer capable d’apporter des solutions très vite, de façon très concrète et sans tabou, en assumant des convictions. Le travail changeait, c’était la fin des cols blancs et des cols bleus avec, d’un côté, ceux qui produisent et de l’autre ceux qui pensent. Il fallait réunir tout le monde dans la chaîne de valeur car les grands bouleversements allaient venir de la tech. Ça nous suit depuis vingt ans et la crise nous a même aidés à nous réinventer et à accélérer, je suis très fier de ça.

Il y a quelques années, vous avez abandonné le management vertical pour un fonctionnement plus horizontal, forme d’holacratie, sorte de management sans hiérarchie. Pourquoi ce choix ?

On est une entreprise ouverte et authentique. Quand on lance son entreprise à 22 ans, on fait et on pense après. Puis on se rend compte que ce que l’on a fait, c’était pas mal, et qu’il faut être capable de le refaire à plus grande échelle et à chaque étape de la vie de l’entreprise. L’idée d’échanger tous les jours avec les siens pour trouver la meilleure solution, décider très vite en expliquant comment et pourquoi avoir pris cette décision, c’était très important à l’origine de l’entreprise. En grandissant, il ne faut jamais oublier ce qu’on est et ce qui a fait qu’on a réussi. J’ai donc voulu une entreprise très horizontale pour construire les solutions ensemble. Et j’ai toujours assumé une dose nécessaire de verticalité pour décider très vite et courageusement, parce qu’on ne peut pas décider à l’unanimité. Nous avons seulement trois statuts hiérarchiques dans l’entreprise – associate, leader et partner – et des filières d’expertise avec huit degrés par filière parce qu’on ne peut pas être tous les mêmes dans l’entreprise. Des comités de sage apprécient la montée en puissance de chacun, sa capacité à apprendre, transmettre ou faire. De quoi donner la même reconnaissance que le statut, selon les compétences de chacun, avec plusieurs degrés de rémunération, d’attribution et de reconnaissance dans l’entreprise. On doit pouvoir réussir dans une boîte parce qu’on est bon dans ce qu’on fait.

Conseillez-vous ce mode de fonctionnement à vos clients ?

D’abord, notre principe, c’est qu’on n’est pas là pour recommander des choses qu’on n’est pas capable de faire nous-mêmes. Donc tout ce qu’on peut faire, on le fait d’abord chez nous. Deuxièmement, la règle d’or c’est qu’il n’y a pas de règle d’or, donc nous n’avons pas la présomption de présenter à nos clients un menu déroulant à respecter. Chaque entreprise est un organe vivant, une histoire, une culture, des savoir-faire. Il faut donc lui appliquer du sur-mesure. Nos clients nous demandent de réfléchir avec eux pour adapter l’organisation de l’entreprise, qui est un moyen au service de la promesse employeur. Ce que nous proposons à nos clients doit toujours correspondre à leur promesse employeur et aux valeurs d’entreprise. Ce qui est bien plus fort que l’organisation dans une boîte, c’est la culture d’entreprise et les gens qui la composent.

Dans le prolongement de la culture d’entreprise de Onepoint, vous avez réalisé plusieurs acquisitions XXL récemment. La digestion est facile ?

Vous avez raison de lier la culture et la performance. Dès le départ, nous voulions être « grands » et n’avions pas peur de montrer de l’ambition, de créer une entreprise ouverte et durable. Quand on a une culture forte, on ne s’enferme pas, contrairement à ce que certains pensent, si vous voyez ce que je veux dire. Ça se partage, ça se diffuse pour que tous ceux et celles qui sont en phase avec cette vision et ont envie de mieux réussir se retrouvent dans un super-réceptacle pour contribuer à une belle aventure.

Mon immense fierté ce sont ces 20 ans de mon entreprise.

On ne fait pas de croissance pour faire de la croissance. Alors effectivement, notre ambition est de réaliser 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires dans les deux ans, mais ce n’est pas une finalité, nous avons notre capital. J’ai toujours travaillé sur le temps long, ce qui m’a permis d’être à la tête de mon entreprise 20 ans après et de vouloir y être pour les 20 ans qui viennent. Quand on rachète une entreprise, ce n’est jamais indispensable. On le fait parce qu’on a envie de continuer à s’amuser, à grandir et à générer de l’impact. Donc, on s’intéresse à des entreprises qui partagent des points clés de nos valeurs, de notre culture et qui montrent les mêmes ambitions. Nous avons toujours co-construit nos rapprochements en nous donnant le temps qu’il fallait, en respectant la culture de chacun.

Ces entreprises qui deviennent des actrices du numérique et du changement, comment vont-elles répondre à l’urgence climatique ?

J’aime aborder le sujet de la transition écologique sans tomber dans les clivages. Certains prônent la décroissance, d’autres nous vendent des mirages avec le transhumanisme et d’autres pensent qu’il faudrait fermer les frontières. Moi, je suis pour le progrès et je pense que le numérique est une réponse capable d’apporter des solutions très concrètes pour consommer autrement pour une vie plus saine. Par exemple, nous allons déployer la plate-forme bas carbone pour la ville de La Rochelle, qui vise un objectif zéro carbone en 2040. C’est possible grâce au numérique.

Avec l’exploitation des objets connectés et des données, on vise des transports de meilleure qualité, une propreté mieux organisée et plus écologique, et plus de sécurité. Quand on travaille avec les grandes banques pour lancer des plates-formes de développement durable ou de RSE, on invite les organisations à intégrer dans leurs financements l’impact carbone, l’impact sur les énergies fossiles, sur la biodiversité. Ce sont des changements majeurs portés grâce au numérique et grâce aux données. Voilà ce qui m’intéresse, une influence directe sur l’impact des grandes entreprises et organisations, elles qui portent une grande responsabilité dans la transition écologique.

Ces enjeux compteront particulièrement dans la séquence électorale qui s’ouvre. Quel regard portez-vous sur le climat économique et politique actuel ?

Quand je vois un taux de chômage plus bas que celui d’avant-crise, une croissance qui repart, 4 milliards d’euros d’investissements étrangers, la création de la 26e licorne française alors qu’en 2017 il en existait… trois, je trouve que le contexte n’est pas si négatif. Aujourd’hui, ce qui nous inquiète, c’est l’inflation, donc le contexte est très favorable. Et une grande partie de la réponse réside dans les entreprises. L’entreprise est confrontée à tous les problèmes de la société. Durant la crise, elle a supporté une partie de ces complications. L’entreprise accueille les gens, fait bosser tout le monde pour un même objectif, apporte des réponses à la crise sanitaire et sociale. Il faut continuer à miser sur elle. Pour le reste, je laisse à celles et ceux qui se disputent aujourd’hui l’accession à la fonction suprême le soin d’apporter des solutions aux problématiques des Français·es, notamment le pouvoir d’achat. Il faudra continuer à donner plus de moyens à l’entreprise pour que l’on soit plus compétitifs, pour créer des produits mais, surtout, pour mieux payer les gens et ne pas perdre la guerre des talents

Avec la French Tech pour moteur ?

La French Tech a levé plus de 11 milliards d’euros en 2021. C’est considérable, mais c’est encore deux fois moins que les Anglais ou les Allemands. On a du retard, mais ce retard on le rattrape beaucoup plus vite que les autres. Et les cinq prochaines années seront déterminantes. Il y a 20 ans, nous avons loupé le virage de la robotisation dans l’industrie et nous avons perdu une part conséquente du poids industriel dans notre PIB. Les grandes valeurs de l’économie française sont encore structurées par des entreprises qui ont 100 ans, dans l’agroalimentaire, l’aéronautique, le luxe. Nous en sommes fiers, mais aux États-Unis ce sont des entreprises de 20 ans qui structurent l’économie, à commencer par les GAFAM. L’enjeu désormais, c’est de ne pas louper les prochains virages, il faut investir à fond sur l’éducation, la santé, l’agroalimentaire et l’environnement. Il faut absolument s’en donner les moyens pour créer de la valeur et ne pas répéter nos erreurs passées.

Propos recueillis par Adam Belghiti Alaoui et Anthony Martin’s Misse

 

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