Excelrise, la holding spécialiste du rebond industriel

Ne pas se faire de films pour réussir

Deux PME redressées plus tard, Excelrise poursuit son développement en le conciliant avec les enjeux environnementaux. Histoire de rebonds multiples pour la même holding dans l’industrie du plastique.

Des prix à la pelle depuis quelques années pour Excelrise. Entre autres, le prix Ulysse ARE 2017 pour le retournement d’entreprise. Et une entrée dans le réseau BPI Excellence en 2013. Ces récompenses mettent en exergue la trajectoire de croissance qu’épouse la holding. Aujourd’hui classée dans le Top 15 des fabricants d’emballages flexibles en Europe, Excelrise rassemble deux PME qui ont toutes deux été redressées : Ceisa packaging en 2004, spécialiste de l’emballage boisson, et Semoflex, leader dans les emballages pour le secteur de l’hygiène et de l’industrie. Ces deux entreprises ont été remises sur les rails du développement grâce à une méthode développée par un quatuor de dirigeants dont Arthur Lepage, actuel PDG, se fait le héraut pour EcoRéseau Business.

Concilier croissance et développement durable

Le groupe Excelrise comprend aujourd’hui 430 salariés répartis sur quatre sites de production dans les Vosges, les Pyrénées, en Normandie et à Orléans sans compter les filiales de distribution présentes en Pologne, en Russie et au Maroc. Aujourd’hui, le groupe Excelrise réalise 60% de ses 100 M€ de CA à l’export. « Nous avons repris Ceisa il y a 13 ans. Nous avons depuis quadruplé le CA et internationalisé notre portefeuille. Nous avons acquis Semo Packaging (ex-Semoflex, NDLR), filiale d’un groupe familial que l’on a remis à l’équilibre autour des mêmes technologies de transformation du polyéthylène dans l’hygiène ainsi que pour les films utilisés dans l’industrie. Nous avons ouvert des filiales en Afrique et au Maghreb. Aujourd’hui, nous poursuivons les synergie avec Ceisa y compris à l’export », note Arthur Lepage, PDG d’Excelrise.

Le redressement puis le développement de ces entreprises n’est pas passé que par leur rationalisation financière et leur internationalisation. Pour le quatuor d’entrepreneurs, cela passe également par la R&D et l’innovation. « Le projet qui nous occupe le plus s’appelle Reborn 2025. L’idée est de passer l’ensemble de nos films en production à partir de produits secondaires que l’on vient collecter auprès de nos clients et d’industriels. Aujourd’hui, c’est 10 à 20% de notre production. A 2025, nous visons le seuil de 80% pour ensuite complètement basculer la production vers ces matériaux. Cela exige un important travail avec les collecteurs. Nous avons également beaucoup investi dans nos laboratoires et nos process industriels afin d’obtenir des films à valeur ajoutée », se réjouit le dirigeant de la holding.

Internationalisation, rationalisation et motivation des troupes

Petit retour en arrière. En 2004 l’équipe de dirigeants, spécialisée dans le redressement de PME en difficulté, acquiert Ceisa Packaging, créée dans les années 50 et experte reconnue dans les emballages polyéthylène, dans le cadre d’un plan de gestion. La société est alors en redressement judiciaire après avoir subi le dépôt de bilan de sa maison mère et perdu ses principaux clients dont Nestlé Waters et Coca-Cola. Son effectif est passé de 90 à 180 salariés depuis la reprise. Son chiffre d’affaires tombé à 15 millions d’euros est aujourd’hui estimé à 60 millions d’euros. Le redressement et la croissance passent par le développement à l’international et l’export via un système d’agents ou de filiales comme en Russie, en Pologne ou au Maroc. Ceisa Packaging devient vite leader sur son marché en Europe Centrale.

L’autre pépite en déshérence s’appelle Semoflex, rebaptisée depuis Semo Packaging en 2013, pour sa reprise spécialisée dans les emballages dans le secteur de l’hygiène et de l’industrie. Une activité à la fois similaire à celle de Ceisa mais surtout complémentaire. Depuis lors, la méthode miracle utilisée pour Ceisa est appliquée à sa petite sœur, l’expérience en plus.

Même recette et synergies

Un travail de longue haleine se concentre sur la restauration de la confiance. La stratégie et ses actions attenantes, les résultats… Tout est partagé tant chez les salariés que chez les partenaires et fournisseurs. Question implication des collaborateurs, deux mesures phares sont prises : primo, un accord de supplément de participation aux salariés est acté. Et deuxio, une politique de promotion interne et d’augmentation des salaires. En parallèle, des recrutements sont effectués, et les effectifs gonflent. « Des synergies achats ont été mises en place, les services support (IT, RH, finances) centralisés, et la force commerciale réorganisée par marché avec une offre large autour des films plastiques flexibles en polyéthylène pour des applications dans l’agro-alimentaire, les boissons, l’hygiène, la logistique et le bâtiment. Pour Semo Packaging, on connaissait déjà le secteur, la techno, les applications. Les synergies ont été rapides. Mais cela est d’abord passé par la mise en place d’un report financier fiable, la mise en place d’une stratégie et d’une dynamique commerciale et d’investissement dans l’automatisation notamment dans la mise en sac et la rationalisation d’un parc machine sous exploité pour Semo », affirme Arthur Lepage.

Dommages collatéraux et points de vigilance

Et le plus dur dans tout cela ? Comme dans toute aventure entrepreneuriale, les mauvaises surprises arrivent. « Nous avons perdu des clients pour Semo sur le marché de l’hygiène. On avait également une société en Roumanie qui produisait sacs et films plastiques mais l’entreprise était déficitaire en raison d’une comptabilité mal gérée. Nous avons pris la décision de fermer l’usine et de rapatrier les lignes de production. Nous avons également dû faire face à des litiges commerciaux. Mais les efforts se sont réalisés sur tous les chantiers. Relancer une nouvelle dynamique managériale n’a pas été simple non plus », relate Arthur Lepage.

Le point de vigilance pour les dirigeants de la holding ? « Selon moi, le nerf de la guerre, c’est bel et bien la trésorerie, qui passe par un reporting et un prévisionnel financier solides et rigoureux. Cela permet d’établir ensuite un vrai plan d’attaque rapide et facilement communicable aux équipes. Et pour toutes les parties prenantes, cela rassure », conseille le PDG d’Excelrise. A bon entendeur.

Geoffroy Framery

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