​Onepoint, antre d’agilité de consultants informatiques

Nouvel écrin pour nouvelle manière de travailler...
Nouvel écrin pour nouvelle manière de travailler...

Agilité mon amour

Le lieu se voulait inspirant et créateur d’agilité. Pari réussi pour le groupe Onepoint qui met en œuvre ce qu’il conseille à ses clients.

Niché entre deux immeubles bourgeois et Haussmaniens du XVIème arrondissement de Paris, au 31 rue des Sablons, un antre de l’agilité et de l’innovation pourrait, du trottoir, passer inaperçu. Celui qui n’a pas franchi depuis plus de deux ans les portes vitrées ne reconnaîtrait pas ce lieu qui a appartenu à France Télévision, puis à Orange. Si quelques salles de serveurs de l’opérateur subsistent, comme un témoignage de temps révolus, les locaux ont été revus de fond en comble par Onepoint pour coller au mieux à un nouveau type de management. Après le rachat de son rival VisionIT qui l’a fait doubler de taille de 1 000 à 2 000 salariés en 2015, l’ETI qui conseille ses clients en transformations et solutions digitales a totalement déstructuré l’organisation. Objectif : se libérer de la rigidité des hiérarchies et offrir plus d’autonomie aux salariés. Le président David Layani voulait «libérer» son entreprise, ce qui passait par des bureaux novateurs. Il y a un an et demi les 400 salariés présents sur place – les autres étant en clientèle – ont donc emménagé dans des espaces pensés pour faciliter le mode projet. La cour végétalisée, la grande terrasse offrant une vue panoramique sur l’Ouest parisien, des espaces communs au design épuré, des passages aux murs égayés par du street art, des recoins cosy propices à la concentration, des bibliothèques à l’ancienne… rien n’est laissé au hasard.

Plus qu’un simple décor

Se promener entre les étages est une expérience en soi. Les parois ne sont pas nombreuses, et les deux seuls bureaux fermés, ceux du Drh et du président, sont malgré tout transparents. « J’ai l’impression que les innovations superficielles, un peu «gadget», ont été laissées de côté, et qu’une certaine maturité a été atteinte pour créer une ambiance conviviale, studieuse et agile », illustre Laurent Sorbier, conseiller du CEO. L’aplanissement des statuts – plus de chefs de service, de projet, de directeurs… – a été la première étape. Trois positions dans l’entreprise, au lieu de huit auparavant, ont été définies : associé, leader, partner. Personne ne dépend plus de quelqu’un, mais s’associe à un ou plusieurs projets. Pour faciliter l’autonomie à tous les étages, la bonne vieille structure pyramidale a été remplacée par des communautés qui s’entrecroisent. « La configuration spatiale n’est qu’un reflet homothétique de notre nouvelle organisation, peaufinée par une direction qui a presque reçu individuellement les salariés pour la préparer », ajoute le conseiller du président. Certaines communautés sont héritées de l’ancienne verticalité comme industrie ou énergie, d’autres sont plus thématiques comme la communauté cloud ou big data. Les salariés peuvent faire partie de plusieurs d’entre elles. « Prenez un consultant spécialisé en architecture IT, qui appartient à la communauté industrie, mais est très intéressé par la blockchain. Il pourra apporter sa compétence à un groupe de travail sur le sujet dans la communauté banque-assurance, pendant un laps de temps déterminé », explique ce chantre de la responsabilisation et de l’évaluation à 360. Tout l’environnement est réfléchi pour encourager les salariés non plus à exécuter une tâche dictée, mais à participer, proposer, débattre et agir selon leurs compétences. Une approche symbolisée par L’Atelier, lieu commun de rencontre entre les communautés, décoré à la mode start-up avec ses luminaires design, grandes baies vitrées, paper boards et écrans.

Vitrine et laboratoire

Le deuxième grand espace commun « Livepoint », avec ses escaliers en colimaçon, ses plafonds hauts, ses différents écrans, tableaux de travail et espaces vitrés pour les groupes de travail, ses coins restauration et son design cosy fait figure d’écrin plutôt tourné vers l’extérieur. « Nous montrons ce que nous savons faire, au nom de l’agilité que nous conseillons justement à nos clients. Nous le louons d’ailleurs à des Comex qui viennent s’imprégner de l’ambiance », précise ce défenseur du « design thinking ». Un parti-pris qui permet aussi d’être attractif vis-à-vis des salariés. « Les «Millennials» de chez nous sont plutôt courtisés. Mais à salaire égal, la proposition de travailler en un tel lieu l’emporterait face à un poste dans une sombre tour de la Défense en management pyramidal. » Le digital permet le nomadisme et donc ce genre de locaux, avec un tel espace connecté, facilite la culture digitale. « Cette approche oblige aussi à opter pour des outils perfectionnés de travail en commun et de reporting. N’oublions pas qu’il y a un PnL (« profit and loss ») à la fin du mois pour chaque communauté », note celui qui parle d’espace-prototype visant à être dupliqué, notamment à Nantes et Bordeaux où Onepoint s’installe.

Faire tache d’huile

A 36 ans, la moyenne d’âge n’est pas si basse, et il n’est pas rare de croiser un quinqua dans les escaliers. Cette ruche à proximité du Trocadéro n’a pas donc simplement vocation à répondre aux desiderata d’une jeune génération. Des espaces de coworking comme WeWork ou The Bureau accueillent déjà des entreprises pour appréhender cette configuration, mais celles-ci laissent inchangées leur identité. Ici c’est avant tout un type moderne de management, pensé dans sa globalité, qui est exploré. « Nous ne nous arrêterons pas là. Les échanges constants avec nos clients nous indiquent que peut-être un jour nous concevrons des espaces avec eux », entrevoit Laurent Sorbier.

Julien Tarby

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