Gérer l’après levée de fonds

La réussite d’un tour de table ? Mieux vous projeter pour mieux rassurer
La réussite d’un tour de table ? Mieux vous projeter pour mieux rassurer

Day one ?

Alors que les capitaux d’amorçage abondent pour le financement des start-up, les enjeux d’une levée de fonds relèvent aujourd’hui de la relation de confiance nouée avec ses investisseurs et de la co-construction de valeur.

Cruciale dans la vie des start-up, la levée de fonds et ses suites dessinent les contours d’une entreprise et son avenir. Parce qu’elle finance un projet de croissance ambitieux et qu’elle aboutit à l’intégration au capital de nouveaux actionnaires, elle est source de profonds changements qui détermineront la vie de la société. Dans sa suite, des profils techniques, réglementaires ou commerciaux sont recrutés, des équipements sont acquis pour lancer une production ou une force commerciale est développée. Autant d’éléments qui structureront l’entreprise et qui nécessitent des arbitrages stratégiques et, en premier lieu, une collaboration étroite avec les investisseurs. « En levant des fonds, une start-up ne s’adresse pas à un simple guichet : le nouvel investisseur siégera dans les organes de décision et il faudra s’accorder avec lui sur certaines décisions stratégiques », rappelle Tanguy de La Fouchardière, président de France Angels, fédération de réseaux d’investisseurs privés. La levée de fonds, et le partage de capital qu’elle implique, s’accompagne en effet de la signature, entre les dirigeants de la start-up et les différents investisseurs, d’un pacte d’actionnaires qui fixe les objectifs et les orientations stratégiques de l’entreprise. Le document pose en effet le cadre de la gouvernance, mais aussi celui qui prévoit les conditions de défaillance du ou des fondateur(s) (clause de sortie, revente, etc.).

Un pacte d’actionnaires validé par un conseil juridique

En lien avec le business plan présenté lors du tour de table, ce pacte définit par ailleurs les modalités de validation, de manière périodique (tous les six mois ou tous les ans), d’un business plan actualisé. Les investisseurs disposent ainsi d’un droit de regard sur tous les aspects qui peuvent faire évoluer le business plan. Le pacte d’actionnaires encadre également les modalités de validation d’un certain nombre de décisions non prévues dans le projet initial, comme la création d’une filiale ou le recrutement d’un profil spécifique. Les décisions concernées sont négociées, par les conseillers juridiques de chaque partie, dans les termes du pacte d’actionnaires. Ainsi, après la levée de fonds, deux niveaux de discussion entre dirigeants et investisseurs coexistent et alimentent la prise de décision. « Un niveau informel et pédagogique pour alerter, expliquer, et un niveau formel pour les aspects juridique et financier », explique Jean-Philippe Arie, chargé d’affaires au sein de Genopole Entreprises, qui accompagne les porteurs de projet dans les biotechnologies.

La relation entre dirigeants et investisseurs, mais aussi le partage d’une vision et d’une ambition communes, apparaissent fondamentaux, mais restent dépendants de la typologie des fonds récoltés. « Dans le cas du crowdfunding, et d’une multitude de souscripteurs non regroupés dans une holding représentée au conseil d’administration, le dialogue est difficile », estime Jean-Philippe Arie. « Les investisseurs issus du secteur bancaire préfèrent généralement ne pas intervenir au quotidien. Présents au conseil d’administration, ils peuvent même ne pas voter. Les business angels, quant à eux, sont des entrepreneurs aguerris qui ont la volonté de s’investir dans la vie des start-up. » Ainsi, chaque investisseur a sa propre philosophie. À chaque tour de table, une renégociation se réalise entre toutes les parties prenantes. À charge du ou des fondateur(s) de la start-up de respecter ces différentes philosophies et de trouver un compromis acceptable par tous. « L’entrepreneur doit choisir son investisseur, s’assurer de sa disponibilité, mais surtout comprendre avec qui il traite, ses ambitions », souligne Nicolas Menet, directeur général du cluster Silver Valley, et co-auteur de Start-up, arrêtons la mascarade. « Par exemple, lorsqu’il s’agit d’investissements par le biais des FCPI, Fonds commun de placement dans l’innovation, les start-ups sont envisagées comme des véhicules financiers. L’ambition se résume alors souvent à une création rapide de valeur » poursuit Nicolas Menet. « Si l’on a affaire à un grand groupe, il faut également se poser la question des motivations : est-ce un véritable partenariat ou une prédation ? ».

« Il est nécessaire de prendre le temps de bien cibler les profils d’investisseurs avec lesquels on souhaite travailler », témoigne Victor Wacrenier, co-fondateur d’AppScho, qui propose une application de gestion des services liés à la scolarité. « Pour notre première levée, en décembre 2017, nous avons cherché des interlocuteurs avec une vraie compréhension du projet et une volonté de s’investir dans son développement. » « Dans le choix d’un investisseur, l’aspect humain est aussi essentiel que la valeur apportée par l’expertise ou le réseau », complète Jonathan Cherki, fondateur de la société ContentSquare, qui analyse les parcours clients web et mobile. « Les investisseurs ne sont pas seulement des partenaires financiers, ce sont des partenaires tout court. » Pour celui qui a levé 42 millions de dollars en janvier dernier, après une première levée en 2012 auprès de business angels, « quel que soit le montant levé, du plus faible au plus élevé, c’est la relation de confiance qui compte ».

Le business plan devient le plan de travail

De fait, si des rendez-vous formels jalonnent la collaboration, inscrite dans une gouvernance partagée via un comité consultatif qui suit le tableau de bord établi, la relation doit s’inscrire dans un dialogue continu et transparent. La vie d’une jeune société n’étant pas stable, le business plan, devenu plan de travail une fois les fonds récoltés, connaîtra des évolutions liées par exemple à des retards dans des certifications ou des agréments. Ces évolutions doivent être discutées.

« Les investisseurs doivent être tenus informés régulièrement des écarts par rapport au business plan et des conséquences que cela aura notamment sur l’accès au marché. Si les explications sont convaincantes et satisfont les investisseurs, ces derniers valideront un nouveau plan de marche », assure Jean-Philippe Arie. Ce dialogue s’avère d’autant plus nécessaire dans les phases précoces de la vie de la société et si son développement est conditionné par les résultats de la recherche et développement (R&D) ou la signature de partenariats. Lors des phases plus tardives, les échanges se resserrent sur les aspects plus commerciaux du projet. « Au démarrage, les contacts s’établissent à une fréquence hebdomadaire. Les actionnaires, souvent expérimentés, peuvent alerter sur les problèmes dans cette période cruciale de la vie de l’entreprise où les ajustements doivent intervenir rapidement », ajoute Tanguy de La Fouchardière. Une relation de confiance, basée sur la transparence et à la limite du co-entrepreneuriat, doit ainsi s’instaurer. Il s’agit de montrer l’usage fait des liquidités, mais aussi d’anticiper au mieux les risques ou d’ajuster, si nécessaire, le positionnement. « Notre comité stratégique se réunit tous les deux mois, mais les échanges par mail ou téléphone interviennent dès qu’un besoin émerge. L’idée, c’est de tirer profit de l’expérience de nos investisseurs et de leur connaissance du marché visé », raconte Victor Wacrenier.

L’écriture d’une histoire commune

Les modalités du dialogue diffèrent selon la typologie des actionnaires et les montants investis, et nécessitent des réajustements au fil des réinvestissements. L’évolution du conseil d’administration transforme l’organisation de l’entreprise. « Chaque levée représente un nouveau challenge. Le partenariat se renouvelle à chaque fois. Une relation continue facilite l’écriture d’une histoire commune », souligne Jonathan Cherki. Dans cette perspective d’une relation de confiance et de bonne compréhension des problématiques de chacun, poursuit-il, « on peut s’appuyer sur les investisseurs pour les décisions stratégiques : la création de la force de vente, le recrutement des postes clés, l’adéquation au marché, etc. Ils sont accessibles. Il faut savoir les solliciter, les utiliser, les écouter ».

S’appuyer sur les compétences, l’expérience et le réseau des investisseurs s’avèrent d’autant plus crucial quand le ou les porteur(s) de projet n’ont pas de compétences dans la gestion opérationnelle d’une entreprise. « Il faut garder le tête froide, rester modeste et savoir s’appuyer sur des expertises avérées : il ne faut pas confondre des likes sur les réseaux sociaux et un business plan, une idée et un projet d’entreprise, ne pas se focaliser sur la communication et assurer la gestion », estime le directeur général de Silver Valley. « À terme, la vie de la société relèvera à 60 ou 70 % de la pure gestion. Il faut s’y intéresser car c’est essentiel pour la pérennité de l’entreprise. » Conscients de cette réalité, les deux ingénieurs fondateurs d’Appscho se sont attaché, dès la levée achevée, les services d’un directeur administratif et financier externalisé. « Nous avions besoin d’une véritable expertise dans la gestion opérationnelle de la société », souligne Victor Wacrenier. « De même, pour un autre poste structurant pour l’avenir de la société, le développement commercial, nous avons pris le temps de dénicher le profil expérimenté dont nous avions besoin. Notre marché arrivant à maturité, nous voulions accélérer notre développement avec des bases solides. » Pour Rodolphe Ardant, fondateur de Spendesk, qui a développé une solution de cartes de paiement connectées pour entreprises, « actuellement, alors que de nombreux fonds sont en place et que l’argent est disponible, le financement n’est pas une question, c’est le recrutement des bons profils, expérimentés et motivés par le projet, qui compte ». « On ne réussit pas seul, complète Jonathan Cherki. Il faut recruter les profils capables de construire l’histoire d’après. » Là encore, les investisseurs peuvent apporter leurs expertises, d’autant qu’ils investissent souvent dans des secteurs qu’ils connaissent bien. À cet égard, il est nécessaire, souligne Tanguy de La Fouchardière, « de rester à l’écoute de leurs questions. En répondant aux interrogations sur le produit, l’offre, le marché et la manière de l’adresser et de tester l’adéquation de l’offre et du marché, ou encore sur l’identification de partenaires dans l’écosystème (académiques, grands groupes, etc.), on prépare la transformation d’une offre commerciale en projet d’entreprise ». Dans la même optique, il faut être en mesure de répondre aux questions sur la valorisation. « Le business plan, présenté lors de l’étude du dossier, justifie un besoin de trésorerie, ce qu’on veut financer et dans quelles proportions. Il faut être précis et respecter les engagements pris. Une survalorisation pourra devenir une source d’embarras pour les prochains tours de table », poursuit le président de France Angels. Ainsi, quel que soit le montant levé, « le dialogue reste l’élément fondamental de l’après levée de fonds, ne serait-ce que pour fidéliser les actionnaires », conclut Jean-Philippe Arie.

Capital risque

Un niveau record d’investissement dans les start-up

Selon l’étude de France Invest (anciennement l’Association française des investisseurs pour la croissance) d’octobre 2017, 8,1 milliards d’euros ont été levés au premier semestre de 2017, soit une croissance de 30 % par rapport au premier semestre de 2016. Il s’agit, note l’étude, « d’un niveau d’investissement record ». 6,4 milliards d’euros ont ainsi été investis ou réinvestis dans près de 1 200 start-up, PME et ETI (+16 % par rapport au premier semestre de 2016). 1 000 entreprises ont reçu un peu plus d’un milliard d’euros (avec des tickets inférieurs à 5 millions), et plus de 150 entreprises ont reçu 5,4 milliards d’euros (tickets supérieurs à 5 millions).

Elsa Bellanger

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