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Ambiance sex, drugs mais sans le rock’n’roll. Les témoignages d’ancien·nes travailleur·ses de start-up font froid dans le dos. Les comptes Instagram @balancetastartup ou @balancetonagency en font l’écho. Petit florilège : « J’ai été témoin de nombreux burn-out et même d’hospitalisation tellement ils poussent les gens à bout. » « Drogues en tout genre, alcool distribué aux salarié·es sur les tables de travail, ceux·celles qui n’en buvaient pas étaient mal vu·es. » « Toute l’équipe en chômage partiel pendant le premier confinement alors qu’on leur demande de faire leurs horaires normaux. » Harcèlement moral ou sexuel, rémunération au rabais, heures supplémentaires non payées, non-respect du droit du travail, précarité, turnover… La culture du dépassement de soi et la liberté prônée par les dirigeant·es de start-up semble autoriser bien des abus. Marion Flécher, docteure en sociologie, spécialiste des start-up françaises et américaines, décrypte le phénomène et l’origine de ces dérives.

Où commence la start-up ?

Cette question a été l’objet de tous mes travaux. Car la start-up ne renvoie à aucune définition officielle. Je propose une définition qui repose sur trois critères. Le modèle économique d’abord. Ces entreprises sont supposées innovantes, par définition elles ne sont pas financées par des modes de financement classiques comme les banques. Ce qui suppose donc un mode de financement par spéculation pour atteindre une croissance importante. La start-up se distingue aussi par son modèle organisationnel. Il existe « un esprit start-up » où le contrôle agit de manière horizontale, où l’autonomie est valorisée, où les travailleur·ses sont responsabilisé·es. Le tout dans un climat favorable, une bonne ambiance et une convivialité. Troisième critère : le modèle idéologique. Ce sont des entreprises qui prennent le contre-pied de l’entreprise classique.

 

Beaucoup de jeunes sont embauché·es en stage. Il semblerait que le CDI ne fasse pas loi dans ces jeunes entreprises.

C’est vrai. Quand j’ai interrogé les fondateur·rices qui se lançaient dans l’aventure start-up, ils tenaient toujours un discours très réfractaire au CDI. Pour eux, le CDI signait la mort de l’entreprise car il est trop contraignant. Ils ont l’idée qu’embaucher en CDI un ou une mauvais·e candidat·e pourrait faire couler l’entreprise car le licenciement coûterait trop cher. C’est un discours très libéral. Ils ont alors plutôt tendance à utiliser de la main-d’œuvre précaire, surtout au démarrage. Ils font un usage massif de stagiaires et souvent illégal. Car en principe, la loi veut que pour un·e stagiaire, il y ait un·e salarié·e en poste dans l’entreprise pour l’accompagner. C’est rarement le cas. Généralement, ces stagiaires sont utilisé·es pour occuper une fonction à part entière. Ils, elles sont donc livré·es à eux-mêmes.

 

Sous prétexte de liberté, de profit, de croissance, les start-up auraient tendance à s’affranchir du droit du travail…

Cette idée que l’entrepreneur·se doit être libre, faire ce qu’il·elle veut, laisse un peu trop de place aux dérives. D’autant que l’ambiance est très poreuse aux humeurs ou aux caractères des dirigeant·es dans les petites entreprises. J’ai l’impression que les start-up qui fonctionnent sur le long terme sont celles qui ont montré un souci particulier envers leurs équipes et qui ont su investir dans les ressources humaines. Mais dans ce milieu, les cadres de travail nocifs sont nombreux. De plus en plus de professeur·es interdisent à leurs étudiant·es de suivre des stages en start-up car ils savent que ces entreprises posent beaucoup de problèmes.

 

Difficile d’imaginer que, dans ces conditions, on souhaite conserver son poste sur le long terme.

Il existe énormément de turnover dans les start-up en démarrage, et ça ne dérange pas les dirigeant·es. Il y a tellement de choses à faire que les manager·euses se fichent de qui va les faire. Au contraire, plus il y a de turnover, plus il y a de chances de tomber sur une personne, comme un·e stagiaire, qui sera capable de s’investir comme un·e salarié·e en étant payé·e quatre fois moins. Et encore, je suis gentille… Quand l’entreprise grossit, ce phénomène perd en puissance. En revanche, les employé·es historiques sont souvent sacrifié·es sur l’autel de la croissance. Beaucoup partent car ils·elles n’obtiennent pas les évolutions professionnelles espérées.

 

Le profil des dirigeant·es de start-up, trop « formaté·es » par leurs écoles de commerce, est-il un facteur de dérive ?

Ce qui revenait souvent lors de mes entretiens avec les travailleur·ses est que de bon·nes entrepreneur·ses ne font pas nécessairement de bon·nes manager·euses. Effectivement, si on se penche sur la formation des dirigeant·es de startup, beaucoup sortent d’école de commerce et n’ont pas eu de cours de management. Ils ou elles ont appris à créer une entreprise dans un parcours entrepreneuriat. Ce qui ne vous forme pas à encadrer une équipe, à accompagner des personnes. Ce sont même des fonctions antithétiques, dirais-je. Dans le cadre d’une start-up en création, l’encadrement passe donc un peu à la trappe. Or c’est exactement ce qui permet de mener son métier avec professionnalisme. L’urgence, l’impréparation, l’imprévisibilité, les injonctions contradictoires, la multi-activité sont des facteurs de stress. Si vous êtes jeune et mal encadré·e, vous augmentez vos risques de burn-out. Cette absence de formation se répercute ensuite lorsque d’ancien·nes salarié·es montent en hiérarchie dans l’organisation. Ce n’est pas parce qu’on est expert·e dans son domaine qu’on est un·e bon·ne manager·euse. Si les start-up prenaient davantage en main la question du management, il serait possible d’éviter tout en tas de situations toxiques.

 

Lors de vos recherches, de vos entretiens avec des employé·es de start-up, quels sont les soucis qui vous ont été rapportés ?

Le premier reste le manque d’organisation du travail. Le manque de structures, d’encadrement, d’accompagnement. Les stagiaires se disent démuni·es face aux exigences du travail. Il n’y pas suffisamment de structure pour réaliser des actions cohérentes, rationnelles. Le deuxième point soulevé est relatif à la personnalité des dirigeant·es et à l’ambiance qui n’est pas toujours rose dans l’entreprise. Dans beaucoup de start-up, on compte très peu de temps partagé, les gens ne déjeunent pas ensemble, il n’y a pas de ciment pour fédérer le collectif. Les travailleur·ses se sentent isolé·es. Finalement, je dirais que les obstacles principaux sont une trop grande exigence, pas assez d’encadrement puis une trop grande place laissée à la personnalité des dirigeant·es.

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