L’industrie du conseil : du précepte « work hard, play hard » à la quête de sens au travail

De nos jours, 87 % des employé·es disent vouloir un travail intéressant, des missions en accord avec leurs valeurs et un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle1. Cette tendance a-t-elle des répercussions sur l’industrie du conseil ? Pendant longtemps, l’activité de conseil a en effet été associée au mode de vie « work hard, play hard » (un travail stressant, avec un planning chargé, mais compensé par des perspectives salariales élevées). Cependant, il semble que ce qui était encore vrai il y a dix ans ne l’est plus tout à fait aujourd’hui : la nouvelle génération de consultants a tendance à plus rapidement remettre en question ses conditions et son environnement de travail, chercher un meilleur équilibre entre sa vie privée et professionnelle et partir en quête de sens dans son travail. Laurent Alix, consultant RH et fondateur de Pluvian Conseil, nous a livré son avis éclairé.

La quête de sens au travail, une nouvelle tendance dans l’activité de conseil

En dix ans, les aspirations des consultants ont complètement changé. Le précepte « work hard, play hard » ne fait plus rêver personne, même s’il est encore très répandu dans des domaines tels que l’audit. D’après Laurent Alix, ce mythe est aujourd’hui perçu comme « une étape obligatoire pour acquérir de l’expérience en peu de temps avant de s’accorder le droit de passer à autre chose ». Les jeunes diplômés adoptent instinctivement cette philosophie pour améliorer leur CV et acquérir une expérience professionnelle solide. C’est pourquoi ils privilégient dans un premier temps les grands cabinets de conseil. Mais le rythme de travail effréné les empêche d’envisager l’audit et le conseil comme des projets de carrière à long terme : 90 % des jeunes employés changent de société après 2 ou 3 ans2.

Les raisons pour lesquelles les jeunes diplômés choisissent l’activité de conseil ont elles aussi évolué. Avant, les consultants cherchaient surtout des missions pragmatiques, un salaire attractif et des possibilités d’évolution rapide au sein de la société. Même si les salaires sont réellement attractifs – un consultant junior en début de carrière peut gagner jusqu’à 60 000 euros (72 709 dollars américains) brut par an et ce montant peut atteindre 150 000 euros (181 774 dollars américains) brut cinq ans plus tard3 –, les jeunes consultants sont désormais à la recherche de missions diversifiées qui ont du sens pour eux. Plus important encore, ils pensent rester dans le domaine du conseil à long terme.

Cette quête de sens au travail conduit généralement les consultants à s’interroger sur leur situation professionnelle. Et cette introspection arrive de plus en plus tôt dans leur carrière. Il y a dix ans, les jeunes consultants commençaient à s’interroger sur leur souhait de rester dans la même société après y avoir travaillé pendant au moins cinq ans. Aujourd’hui, ils changent de structure après deux ans et il arrive même qu’ils envisagent une reconversion professionnelle. Comme le résume Laurent Alix, « chez les consultants, la crise de la quarantaine survient de plus en plus souvent dans la trentaine ».

Cette tendance découle directement des questions abordées plus tôt : l’équilibre vie privée-vie professionnelle est de plus en plus au centre des préoccupations. Encore tabou il y a dix ans, ce sujet occupe aujourd’hui une place de plus en plus importante.

Les grandes entreprises l’ont bien compris et s’efforcent de répondre à ce défi

Cet équilibre vie privée-vie professionnelle est devenu le moteur essentiel pour l’attraction et la fidélisation des profils les plus talentueux. Les sociétés de conseil, qui dépendent fortement de leurs effectifs, sont attentives à leurs besoins et ont essayé de s’adapter à eux plutôt que d’imposer leur vision. En effet, les sociétés de conseil sont conscientes qu’elles doivent répondre aux attentes de leurs employé·es si elles veulent pouvoir recruter des talents puis les conserver. Cet état d’esprit est d’autant plus important que les jeunes travailleurs sont chaque année plus sensibles à la marque employeur.

La mobilité est un autre sujet important. Aujourd’hui, 68 % des cadres envisagent de quitter Paris pour une ville plus petite (et plus verte)4. Les consultants ne font pas exception. « Être envoyé en province était autrefois considéré comme une punition, mais aujourd’hui, les consultant·es sont souvent à l’origine de cette décision », explique Laurent Alix. Cette situation bouleverse la manière dont les ressources humaines sont gérées au sein des organisations.

Il ne s’agit pas d’une amélioration isolée et les sociétés de conseil font souvent preuve de créativité sur ces questions. Le télétravail, par exemple, était déjà largement répandu bien avant la pandémie de covid-19, car le mode de fonctionnement de ces sociétés exige de la flexibilité et de la mobilité.

Pour conserver leurs employé·es, les sociétés de conseil ont également travaillé sur la question de la transparence : elles ont été parmi les premières à communiquer ouvertement sur leur système de rémunération. Cette transparence leur permet de s’assurer de la loyauté des employé·es en début de carrière et de retenir les plus jeunes en leur offrant une vision de leurs perspectives d’évolution.

Certaines sociétés ont décidé de procéder à une refonte de leurs procédures internes. En 2018, Mazars a abandonné son système d’évaluation annuelle5, qui était jugé stressant par la plupart des consultant·es et ne correspondait plus aux attentes de la nouvelle génération. La société est donc passée à une forme d’évaluation continue, permanente, réalisée au quotidien au travers d’indicateurs spécifiques.

En réalité, le secteur du conseil a déjà commencé à prendre des mesures afin de répondre à la quête de sens au travail. Si la plupart des sociétés progressent à cet égard, « certaines sont en retard et souffrent de la comparaison avec leurs concurrents », souligne Laurent Alix.

Des améliorations sont encore nécessaires pour répondre aux nouvelles aspirations des consultants

Premièrement, l’attribution des missions pourrait être améliorée, surtout dans les sociétés généralistes. En tenant compte des préférences des candidats au moment du recrutement, elles pourraient ensuite assigner les missions de conseil en fonction des souhaits des consultants. Ce qui conduirait à une situation « win-win », puisque non seulement cette attribution les aiderait à retenir leurs effectifs, mais leurs consultant·es seraient aussi plus efficaces dans leurs missions.

Une transformation structurelle pourrait également s’envisager. Laurent Alix est d’avis que les sociétés de conseil de demain devront se montrer plus souples et agiles pour répondre aux exigences des clients en matière de technicité et de qualité. Par conséquent, une société de conseil organisée sous la forme d’un réseau – entremêlant employés internes, experts externes et travailleurs free-lance auxquels elle pourrait faire appel de manière ponctuelle – est plus attractive, tant pour les clients que pour les jeunes talents, ce qui favorise la fidélisation. Cette structure permettrait également aux bons éléments qui souhaitent quitter la société de rester en contact avec elle malgré tout, en travaillant pour elle en tant qu’experts indépendants. Cette structure en réseau se rapproche fortement de ce que Laurent Alix considère comme l’activité de conseil « idéale ». Cependant, il semble que personne n’ait construit une telle structure pour l’instant.

Ces derniers temps, les sociétés de conseil n’adoptent pas non plus complètement le modèle RSE. « On pourrait croire qu’il s’agit d’une sorte de mantra, mais de plus en plus de personnes demandent aux entreprises de faire en sorte que ce n’en soit pas un. » Les sociétés de conseil pourraient vraiment sortir du lot si elles se concentraient sur le S : que veulent-elles offrir à leurs employé·es ? « Lorsque nous parlons de bien-être au travail, nous pensons directement à des cours de yoga, à de la méditation. Des activités « gadgets » quand, en réalité, il y a des sujets bien plus importants à aborder. » Les sociétés de conseil rechignent à aborder des sujets comme le congé paternité, le travail à temps partiel, etc. Dommage, quand on pense aux ressources dont ces sociétés disposent. Elles pourraient former leurs employés pour leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences ou investir davantage dans les ressources humaines afin d’offrir un avenir meilleur aux jeunes générations.

Notes

1 D’après La Super Agence – 10 chiffres sur la marque employeur à retenir pour 2019
2 D’après compta-online.fr – Pourquoi les Big4 attirent toujours autant de jeunes talents ?
3 D’après consultor.fr – Turnover : une bataille perdue d’avance ?
4 D’après une étude réalisée par Cadremploi en 2020

5 D’après le site internet de Mazars

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