L’aspect humain de l’ère numérique : le modèle de l’entreprise étendue

Nous observons aujourd’hui une tendance à la numérisation dans tous les secteurs d’activité. Nombreux sont ceux qui soulèvent des questions telles que : « L’avenir du conseil dépend-il uniquement des outils informatiques ? Remplaceront-ils bientôt les consultants humains ? » Charles-Yves Mahé, vice-président de l’équipe People, Change & Transformation au sein de CGI Business Consulting, n’est pas de cet avis.

M. Mahé concentre principalement son travail sur des activités où l’impact humain est essentiel. Il est donc intéressant d’entendre ce qu’il a à dire sur la façon dont l’introduction de processus informatiques automatisés pourrait éventuellement réduire l’importance du rôle de consultant.

L’intelligence artificielle (IA) n’est plus seulement un concept. Elle est déjà utilisée dans plusieurs pratiques commerciales d’entreprise qui tentent d’améliorer leurs performances en mettant en œuvre des outils informatiques dans leurs activités quotidiennes. Toutefois, selon M. Mahé, ce n’est qu’une partie de « l’avenir des sociétés de conseil », dans la mesure où l’IA contribuera en effet à accélérer les pratiques de conseil, mais afin de dégager davantage de temps pour les activités à valeur ajoutée. Par exemple, les outils numériques tels que l’automatisation des processus robotisés (RPA) offrent une alternative utile aux tâches répétitives et faciles à standardiser.

M. Mahé nous donne l’exemple de la prise en compte des tests de QI dans les processus de recrutement. Leur approche entièrement automatisée s’est avérée plus fiable que les entretiens classiques. Néanmoins, l’importance des facteurs humains reste critique. Les responsables des ressources humaines, capables d’interpréter les réponses de par leur expérience et leur point de vue, peuvent aller plus loin qu’une analyse précise des données des tests. L’IA ne se substitue donc pas totalement aux capacités humaines, mais c’est un outil qui les complète. 

Ainsi, compte tenu du fait que des outils informatiques sophistiqués seront bientôt accessibles à tous les grands acteurs du marché, quel sera l’avenir du conseil ? Comment les sociétés de conseil peuvent-elles créer un avantage concurrentiel à l’ère du numérique ? 

Selon Charles-Yves Mahé, la réponse pourrait se trouver dans une approche différente du conseil : la cocréation de solutions innovantes suivant le modèle qu’il définit comme « l’entreprise étendue ». 

Ce modèle se caractérise par une collaboration constante entre la société de conseil et ses clients (parfois même avec ses concurrents) pour développer des solutions modernes, innovantes et spécifiques, « élargissant » les horizons de chacun. L’idéation humaine sera donc toujours cruciale pour aborder les problèmes les plus complexes, en offrant des réponses plus complètes que celles proposées par les dispositifs numériques automatisés. La création d’outils logiciels tels que SAP Enterprise Product Development montre qu’un nombre croissant d’entreprises recherche ce type de collaboration. Ces logiciels leur permettent de surmonter les barrières géographiques, de collaborer virtuellement et de co-créer avec leurs partenaires à partir de plates-formes situées dans le monde entier. 

Quel que soit le type de coopération, en ligne via un logiciel ou hors ligne, pourquoi s’engager dans ces partenariats ? En clair, parce que c’est un scénario gagnant-gagnant. Le modèle de l’entreprise étendue n’est pas seulement conçu pour résoudre des problèmes, mais il permet également d’optimiser les coûts et un gain de temps considérable en matière de développement d’innovations. En outre, la propriété intellectuelle liée à la cocréation offre des avantages notables aux deux parties. D’une part, les consultants peuvent vendre la solution à plusieurs entreprises et en tirer profit. D’autre part, les clients seront potentiellement les premiers sur le marché à accéder à l’innovation, obtenant ainsi un avantage concurrentiel. Une autre raison avantageuse motivant ces partenariats est la réduction des dépenses. M. Mahé explique que les entreprises économisent jusqu’à 30 % des coûts si elles externalisent et sous-traitent un de leurs départements. Le cabinet de conseil reprend en effet les mêmes activités que la division acquise, en la gérant plus efficacement. 

Vous vous posez peut-être à présent une question : « Comment fonctionne ce processus ? Quand la collaboration commence-t-elle ? » C’est assez simple. Très souvent, les cabinets de conseil travaillent déjà pour leurs clients sur certaines missions. Ils remarquent qu’ils peuvent les aider grâce à leur expertise, en prenant directement en charge un service ou certaines activités internes. Le cabinet de conseil, par son offre, doit prouver au client qu’il va soit augmenter ses revenus, soit réduire ses coûts. Dans sa proposition, le cabinet de conseil pourrait suggérer l’externalisation de certaines pratiques commerciales à son client. 

Principalement basé sur la confiance, le type de collaboration décrit ici est susceptible également de montrer certaines limites. L’une d’entre elles :  la difficulté à établir qui détient la propriété intellectuelle générée par la collaboration. Pour cette raison, il sera nécessaire de rédiger des contrats très clairs et transparents avant d’établir un partenariat. 

Un autre aspect intéressant à prendre en compte est la gestion des risques. Étant donné qu’une relation étroite est établie entre les deux parties, la société de conseil doit pouvoir assumer elle-même une partie du risque, ce qui est assez inhabituel dans les pratiques de conseil actuelles. Par conséquent, les accords de redevance pourraient identifier une solution à ce problème potentiel. Ils pourraient être stipulés entre les consultants et les entreprises afin de développer des innovations sur une base continue et à long terme. Dans ces accords juridiques, une partie accepte de payer à l’autre des « frais de redevance » basés sur les ventes de propriété intellectuelle. 

Selon Charles-Yves Mahé, les grandes sociétés sont les principales candidates à l’utilisation du modèle de l’entreprise étendue, car elles disposent des ressources économiques leur permettant de réaliser des investissements substantiels d’un point de vue technologique. Les petites entreprises de conseil créatif sont susceptibles d’être rachetées par les leaders du marché qui ont, eux, l’intention d’accroître leurs compétences internes, tout en essayant d’en développer de nouvelles grâce à des partenariats. 

En conclusion, l’entretien montre clairement pourquoi les entreprises ne devraient pas se concentrer uniquement sur l’IA. Il s’agit certes d’un élément important, mais la clé du succès, du moins dans un avenir proche, réside dans « l’innovation par la collaboration ». Bien sûr, des solutions logicielles telles que SAP Enterprise Product Development peuvent être intégrées dans l’approche de l’entreprise étendue, une façon pour les entreprises de coopérer et de cocréer de manière dynamique. Néanmoins, l’aspect humain intégré dans le travail d’équipe interdisciplinaire sera essentiel pour obtenir un avantage concurrentiel, en développant les opportunités offertes aux entreprises grâce à la synergie entre connaissances internes et externes. L’entreprise étendue permet aux clients d’économiser du temps et de l’argent, de diminuer leur risque interne, tout en fournissant en permanence des solutions à la pointe de l’innovation.

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