Le secteur du conseil aux prises avec la digitalisation

Par Vartika Singh

Le monde de l’entreprise exige toujours plus de technologie numérique et toujours plus vite. Les fournisseurs peinent à répondre à cette demande et l’on se tourne alors souvent vers des consultants. Mais sont-ils prêts pour ce changement ?

Difficile de rivaliser avec le confort apporté par le consulting

Dans le domaine du conseil en transformation digitale, trois types de sociétés interviennent : des cabinets de conseil en stratégie, d’autres spécialisés en exécution informatique, et des fournisseurs de technologie. Un collaborateur junior chez BCG explique qu’« il est plus facile pour les cabinets de conseil informatique et les fournisseurs technologiques d’asseoir leur crédibilité auprès des clients, qui sont à la recherche de solutions pour leurs problématiques digitales ». Mais lorsqu’il s’agit de conseil en stratégie ou en management, « les solutions numériques exigent une réelle expertise durant la phase de déploiement », explique-t-il. Fournir au client une feuille de route stratégique ne suffit pas, ni une simple formation des collaborateurs existants au sein de la société cliente. Il lui faut embaucher des experts en digitalisation, avec un surcoût associé. « Il est parfois difficile de rivaliser avec le confort apporté aux clients par le consulting informatique », ajoute la personne interrogée. Ainsi, développer des capacités technologiques intégrées à des capacités de management est impératif.

De la parole aux actes

Les cabinets de conseil peinent parfois à déployer des pratiques digitales efficaces alors qu’elles les recommandent à leurs clients ! Le consultant déclare : « Alors que nous recommandons à nos clients des solutions telles que la vidéoconférence et la téléprésence virtuelle, j’ai dû me rendre fréquemment à Nairobi pour un projet, ce qui représentait un coût considérable pour les clients et une pression supplémentaire pour moi. »

Les grands acteurs du consulting tels que McKinsey & Bain ne sont pas considérés comme un premier choix pour mettre en place des solutions digitales, contrairement à Accenture ou Deloitte.

Cependant, McKinsey a fortement développé son département « digital », action complétée cette année par un rajeunissement de son image de marque. Idem pour BCG, qui a également des équipes dorénavant spécialisées dans la création d’outils numériques.

Un besoin incessant en nouvelles compétences et en innovations

Les clients sont en demande d’innovations constantes, de cycles agiles, de délais plus courts et de livrables plus percutants. Le risque ? Que les solutions proposées deviennent vite obsolètes et que les consultants perdent en crédibilité auprès des clients. Il faut réinventer en permanence les solutions pour rester dans la course.

Les cabinets de conseil traditionnels tels que McKinsey et BCG s’appuient sur une vaste connaissance des divers secteurs. Il faut maintenant mobiliser toutes ces expériences et les convertir en renseignements décisionnels. L’exploration des données, la technologie du cloud, l’intelligence artificielle, etc., peuvent apporter une forte valeur ajoutée pour le cabinet et ses clients. L’enjeu est de fournir des solutions plus holistiques tout en répondant aux exigences stratégiques et technologiques du client. Et d’imaginer des synergies entre les capacités, les services, les produits, la technologie et les outils digitaux. En somme, une approche de type ingénierie dans le conseil en management.

Quid de l’uberisation de l’environnement du conseil

Autre évolution, la gig economy, qui rime avec contrats courts et missions indépendantes. Dans peu de temps, les clients se contenteront d’appliquer quelques filtres dans une recherche en ligne pour trouver le consultant parfait. En effet, les consultants sont nombreux à s’émanciper et créer leur propre cabinet de conseil, avec des tarifs compétitifs que les grands cabinets ont du mal à concurrencer.

Alors, qui survivra à cette mutation pour conjuguer transformation digitale, modèle opérationnel et processus internes ?

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