Le secteur du conseil aux prises avec la digitalisation ? Par Vartika Singh

Comment les cabinets de conseil font-ils face à la transformation numérique ?

Avec l’avènement de l’ère numérique, un nouveau phénomène de société s’est propagé à travers la planète. Il faut pouvoir accéder à tout en quelques clics. Reste à savoir s’il s’agit d’une révolution ou d’une nouvelle folie qui nous poussera collectivement au bord de l’abîme. Que nous trouvions cette pilule douce ou amère, nous devons l’avaler pour survivre. Oui, désormais nos vies dépendent de suites de « 0 » et de « 1 ». Du côté de la demande, la pression est considérable. Le monde de l’entreprise exige toujours plus de technologie et toujours plus rapidement. Les fournisseurs peinent à répondre à cette demande, et la réponse la plus facile consiste à se tourner alors vers des consultants. Toutefois, LA question est : « Ces consultants sont-ils eux-mêmes prêts pour ce changement ? ». Les cabinets de conseil traditionnels seraient plutôt à la peine.

 

Il est difficile de rivaliser avec le confort apporté par le consulting

Selon des études menées par Consultancy.uk, Clairfield International et Forrester Research, le marché mondial du conseil technologique représentait une valeur de 48 milliards de dollars U.S. en 2016, et les prévisions annoncent un chiffre possible de 53 milliards de dollars U.S. à l’horizon 2020. Dans le domaine particulier du conseil en transformation digitale, trois types de sociétés interviennent : des cabinets de conseil en stratégie, d’autres spécialisés en exécution informatique, et des fournisseurs de technologie. Un collaborateur junior chez BCG explique qu’ « il est plus facile pour les cabinets de conseil informatique et les fournisseurs technologiques d’asseoir leur crédibilité auprès des clients, qui sont à la recherche de solutions pour leurs problématiques digitales ». Mais lorsqu’il s’agit de conseil en stratégie ou en management, l’exercice est totalement différent. « Les solutions numériques exigent une réelle expertise durant la phase de déploiement », explique-t-il.

« Lorsque les clients ne peuvent pas s’appuyer sur les bons talents en interne, ils ne sont pas en mesure d’apprécier le travail réalisé par les consultants. » On ne peut pas se contenter dans tous les cas de leur fournir une feuille de route stratégique pour résoudre le problème. La société cliente doit développer ses capacités, mais une simple formation des collaborateurs existants ne suffit pas. Il lui faut embaucher des experts en digitalisation, ce qui représente pour elle un surcoût. « Il est parfois difficile de rivaliser avec le confort apporté aux clients par le consulting informatique », ajoute la personne interrogée. « Ainsi, développer des capacités technologiques intégrées à des capacités de management est pour nous un impératif incontournable ».

 

De la parole aux actes

Les cabinets de conseil ont pris en marche le train de la transformation digitale, en recommandant à leurs clients des nouvelles technologies. Mais pour leur part, ils ont bien du mal à intégrer des compétences digitales à leurs processus. « J’ai travaillé sur deux projets dans le domaine opérationnel et stratégique », déclare le consultant. « Alors que nous recommandons à nos clients des solutions telles que la vidéoconférence et la téléprésence virtuelle, j’ai dû me rendre fréquemment à Nairobi pour mon premier projet, ce qui représentait un coût considérable pour les clients et une pression supplémentaire pour moi. » Les cabinets de conseil peinent parfois à déployer des pratiques efficaces de gestion des connaissances tout en recommandant à leurs clients des solutions qui leur faciliteront la vie.

Les grands acteurs du consulting tels que McKinsey & Bain ne seront pas considérés comme un premier choix pour mettre en place des solutions digitales, comparativement à Accenture ou Deloitte. L’une des lacunes des cabinets de conseil traditionnels est le cloisonnement de leurs activités.

Cependant, McKinsey a fortement développé son département « digital », action complétée cette année par un rajeunissement de son image de marque. Le consultant interrogé partage la même opinion à propos du cabinet dans lequel il exerce. Selon lui, BCG s’engage dans la voie des solutions digitales et possède des équipes spécialisées dans la création d’outils numériques. « Nous avons une équipe appelée Gamma qui travaille sur les Analytics et qui a pour mission d’apporter des solutions digitales aux clients. Je pense que nous allons dans le bon sens. »

 

Un besoin incessant en nouvelles compétences et en innovations

 Les clients sont en demande d’innovations constantes, de cycles agiles, de délais plus courts et de livrables plus percutants. Mais l’accélération des innovations pose un dilemme aux consultants. Le risque ? Que les solutions proposées deviennent rapidement obsolètes. Avec pour corolaire le risque que les consultants perdent en crédibilité auprès des clients. La question est alors de savoir si nous devrions défendre le status quo ou continuer à courir après chaque nouvelle carotte. « En tant que consultants », commente le junior interrogé, « nous serons distancés dans la course si nous ne sommes pas capables de réinventer en permanence nos solutions.

Les cabinets de conseil traditionnels tels que McKinsey et BCG s’appuient sur une vaste connaissance des divers secteurs. Nous devons à présent trouver le moyen de mobiliser toutes ces expériences et les convertir en renseignements décisionnels. L’exploration des données, la technologie du cloud, l’intelligence artificielle, etc. peuvent être vecteurs d’une forte valeur ajoutée tant pour le cabinet que pour les clients. » Les consultants doivent donc chercher en permanence à étoffer leur gamme de compétences. Il leur faut pouvoir fournir des solutions plus holistiques et répondre aux exigences aussi bien stratégiques que technologiques du client. Et imaginer des synergies entre les capacités, les services, les produits, la technologie et les outils digitaux en vue de solutionner des problèmes opérationnels. Comme le remarque le témoin, « nous avons désormais besoin d’une approche de type ingénierie dans le conseil en management. » Les ingénieurs sont en effet mieux équipés pour explorer un problème en détail, puis fournir des solutions concrètes et déployables, que des consultants armés d’un plan de projet sur des diapositives PowerPoint.

 

L’uberisation de l’environnement du conseil

Une autre menace qui se profile à l’horizon du secteur du conseil est la « gig economy », où règnent contrats courts et missions indépendantes. Dans peu de temps, les clients pourront appliquer quelques filtres dans une recherche en ligne pour trouver le consultant parfait. En effet, depuis toujours, des consultants lassés par le rythme de travail effréné qu’on leur imposait décident de s’émanciper et de créer leur propre cabinet de conseil. Selon la personne interrogée, « Il va devenir difficile pour les grands cabinets de conseil de concurrencer un tel modèle économique, en particulier sur le plan des tarifs, qui peuvent être faibles lorsque consultant et client se rencontrent en face-à-face pour des projets de courte durée. »

Ce que nous réserve l’avenir

Il sera intéressant de suivre l’évolution des cabinets de conseil : seront-ils capables d’aider leurs clients à opérer efficacement leur transformation digitale, tout en englobant leur propre modèle opérationnel et leurs processus internes. Le temps presse car le monde de l’entreprise avance à un rythme alarmant. Nous verrons qui survivra à cette mutation, qui saura rester « au diapason ».

Vartika Singh
Étudiante Audencia Business School

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