Les nouveaux défis des cabinets de conseil à l’ère du numérique, par Lucille Ladurelle

Selon le dictionnaire Oxford, on peut définir la numérisation ou digitalisation comme « la conversion de textes, d’images ou de sons sous forme numérique pouvant être traitée par ordinateur ». Cette révolution a impacté le monde de l’entreprise de bien des façons : les opérations quotidiennes et les business models sont en train de changer. Les entreprises qui veulent rester en lice ne peuvent pas éviter ces changements. Les outils technologiques sont semblables à des vagues sur lesquelles les entreprises traditionnelles devraient surfer pour éviter de couler. Quant aux GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple), ils ont tiré parti de la numérisation pour créer un véritable empire numérique reposant sur les données. Mais quel est le sort des cabinets de conseil à l’ère du numérique ? Tim Morris, consultant senior chez Capgemini Invent, clarifie cette question.

Les cabinets de conseil se « numérisent »

Selon lui, tous les cabinets de conseil doivent aujourd’hui proposer des solutions numériques. « Le marché du digital n’est plus une niche. Toutes les entreprises doivent intégrer des solutions numériques si elles veulent éviter l’écroulement de leur business model. » Voilà qui illustre une déclaration pertinente faite par Gartner : dans la tête des PDG, la croissance du chiffre d’affaires de leurs entreprises ne dépend plus des investissements mais des informations numériques et de la technologie. Autrement dit, la transformation numérique est devenue l’épine dorsale des affaires. « Même BCG et McKinsey, qui se spécialisent dans le conseil stratégique depuis des années, s’adaptent maintenant à la digitalisation. » Rachat d’entreprises spécialisées en technologies numériques, recrutement en masse de profils numériques : tous les moyens sont bons pour amener la compétence numérique au sein des cabinets de conseil.

Quel type d’organisation ?

Ainsi, leur stratégie évolue. Logiquement, cela les pousse à adapter leur structure organisationnelle. Tout d’abord, « l’organisation pyramidale que l’on rencontre dans les cabinets de conseil peut faire obstacle au changement parce qu’elle manque de flexibilité », explique Tim. En outre, les jeunes natifs du numérique, souvent en bas de l’échelle dans le secteur du conseil, sont probablement plus à même de véritablement comprendre les défis liés à la numérisation. Tim attire donc notre attention sur un problème en particulier : « Il faudra que les natifs du numérique participent aux prises de décision, mais le modèle pyramidal des cabinets de conseil ne le prévoit pas et ne le permet pas. »

En ce sens, une organisation horizontale pourrait être plus à même de satisfaire aux exigences de la numérisation. Néanmoins, dans une organisation horizontale, les processus décisionnels ont tendance à perdre en clarté, ce qui nuit à la vitesse d’exécution. De quoi rallonger le temps passé sur un projet : les cabinets de conseil perdraient donc en efficacité. Dans ce cas, quelle organisation pourrait être davantage adaptée à l’ère du numérique ? Cela fait encore débat…

Le contrôle de la réputation des cabinets de conseil, un facteur essentiel

De plus, les cabinets de conseil ont généralement une organisation matricielle (secteur/fonction). Le numérique représente alors une seule fonction indépendante. Pour Tim, le numérique prend tellement d’importance que, de nos jours, il est nécessaire de créer une organisation transversale qui l’incorpore à tous les niveaux. « Nous devons nous séparer du modèle traditionnel et faire du digital un élément transversal dans toutes les entités commerciales. » De cette façon, les cabinets de conseil pourront être plus agiles dans le développement de solutions numériques indépendamment du secteur du client ou des compétences techniques requises pour la mission.

Tous ces changements ne peuvent avoir lieu sans impacter la culture, les valeurs et les méthodes de travail au sein des cabinets de conseil. « L’innovation et la collaboration sont les principales valeurs que les cabinets de conseil doivent encourager afin d’exister dans le contexte complexe de la digitalisation. » Cependant, cela ne semble pas leur poser de problème puisque la plupart des cabinets de conseil ont intégré une véritable culture du changement : ils s’adaptent rapidement. En outre, on peut constater l’essor des plates-formes de collaboration comme Trello ou Sharepoint. Cela montre clairement que les consultants encouragent déjà la collaboration au quotidien. Néanmoins, Tim a mis le doigt sur une contradiction inhérente à cette augmentation de la collaboration que nous apporte la numérisation : « Le fait que l’on échange plus d’informations en moins de temps met en péril la confidentialité des données clients, ce qui est préoccupant vis-à-vis de la sécurité. Par exemple, de nombreux clients ne souhaitent pas travailler avec Google parce qu’ils redoutent que les informations échangées soient utilisées à des fins contraires à leurs intérêts. » Pour répondre aux besoins des clients tout en assurant la sécurité des données, les cabinets de conseil doivent trouver un équilibre entre l’augmentation de la collaboration et la protection des données. En raison de la collaboration et de l’augmentation des flux de données sur Internet, les cabinets de conseil ont plus de difficultés à contrôler leur réputation. Comme elle est un atout majeur pour l’activité des cabinets de conseil, ils doivent la surveiller de près en ligne. Pour y parvenir, Tim leur conseille « d’adopter une stratégie marketing numérique, de mettre en place une formation sur l’utilisation des réseaux sociaux et de faire de la sensibilisation autour de la cybersécurité et du RGPD. »

Des consultants aux profils différenciés

Selon lui, la numérisation présente un autre défi pour les cabinets de conseil : celui « d’améliorer la collaboration entre les consultants avec un profil technique numérique et les consultants avec un bagage plus classique, école d’ingénieurs ou école de commerce. » De cette façon, les cabinets pourraient proposer à leurs clients des solutions de bout en bout pour assurer le développement de la stratégie, de la gestion et de l’application opérationnelle. Dans ce domaine, tous les cabinets de conseil ne sont pas égaux : « Par exemple, Capgemini et Soprasteria ont l’habitude de faire tout cela, mais c’est plus compliqué pour des entreprises stratégiques comme BCG et McKinsey, qui ont toujours abandonné les profils techniques pour éviter les mélanges. »

En conclusion : d’un côté, la numérisation présente de nombreux défis pour les cabinets de conseil et les pousse à faire d’importants changements, et d’un autre côté, les clients ont besoin de plus en plus d’aide pour leurs projets de digitalisation, ce qui représente un service complexe à forte valeur ajoutée. Ceci explique pourquoi la numérisation peut être perçue soit comme une opportunité, soit comme une menace. Néanmoins, Tim nous rassure à propos d’un autre problème dont on parle souvent lorsqu’il est question de numérisation : « L’intelligence artificielle ne remplacera pas les consultants parce que leur travail consiste à prendre du recul afin de fournir un service à valeur ajoutée dans la création et le développement de stratégies, ce dont l’intelligence artificielle n’est pas capable. Elle peut remplacer certaines tâches redondantes comme l’analyse de données pour valider des hypothèses, mais pas le cœur du métier de consultant. »

Ainsi, le conseil ne fait pas partie des activités qui disparaîtront à cause de l’intelligence artificielle, c’est-à-dire avec la numérisation, si les cabinets de conseil font les efforts nécessaires pour s’adapter aux nouveaux défis de cette véritable vague.

Lucille Ladureille
Étudiante Audencia Business School

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