Le devenir des signaux faibles

Ces données anticipatrices de premier ordre devraient être partagées par le dirigeant avec son entreprise pour donner un coup d’avance. Il ne le fait pas…

Les signaux faibles, ces données fragmentaires, ambigües, incertaines, peu répétitives sont les meilleurs outils d’anticipation (cf. Ecoréseau avril 2017 n°39). Acquis par le dirigeant, par ses réseaux, ils devraient être partagés avec l’entreprise afin qu’ils soient traités, croisés avec des informations « fortes » pour construire la réalité de demain et ainsi rendre plus efficace la prise de décision et l’action. Les spécialistes en science de gestion l’affirment d’ailleurs : le dirigeant ne peut traiter le signal faible, seul est efficace le traitement d’essence collective. Une fois ce traitement collectif réalisé, les signaux faibles ainsi analysés devraient être diffusés dans l’entreprise et, ainsi, l’irriguer à tous les niveaux utiles. L’organisation devrait s’approprier les signaux faibles.

Cependant, cela ne se passe pas ainsi. Les patrons ne parlent pas des signaux faibles à leur entreprise, a montré une étude que nous avons entreprise auprès des dirigeants de grandes entreprises. Certes, ils demandent – parfois – à certains de leurs collaborateurs de vérifier – mais seulement de vérifier. Certains, rares, en discutent avec un ou deux de leurs collaborateurs de confiance – mais il ne s’agit que de simples discussions et non pas de la construction d’une information stabilisée.

Ils avancent quelques bonnes raisons. Acquis par des procédures très personnelles, influencés par des facteurs cognitifs, affectifs et émotionnels de nature informelle, les signaux faibles sont très difficiles à partager avec d’autres.

A cette incapacité que l’on peut appeler technique à partager les signaux faibles, se rajoute un refus d’essence politique. Le dirigeant doit traiter avec la coalition dominante de l’entreprise, qui influence l’interprétation de l’information, afin de faire admettre l’information anticipatrice tirée du signal faible à la « structure cognitive » qui définit et articule les éléments concernant les questions stratégiques auxquelles doit faire face l’organisation. Or, les signaux faibles acquis peuvent comprendre des éléments que la hiérarchie de l’organisation n’avait pas l’intention d’y inclure, donc, éventuellement, être en divergence avec le consensus de l’organisation. Le dirigeant le sait. Et, plutôt que de voir le signal faible se perdre dans les sables mouvants des hiérarchies, il préfère le garder par devers lui et en faire bon usage – seul.

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