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Des managers ouverts encouragent les employés à proposer des idées innovantes. Une analyse signée Felipe Guzman, assistant professor à l’Ieseg, et publiée par The Conversation.
Au regard de l’importance de l’innovation dans le paysage économique actuel, les managers se rendent de plus en plus compte que les bonnes idées ne viennent pas forcément toujours du sommet dans l’organisation. Les entreprises ont davantage conscience des bénéfices considérables que représente l’atout que constituent des employés qui communiquent de manière proactive des idées, des opinions ou des suggestions constructives, qui visent à améliorer leur organisation. Dans le jargon du management, on appelle ça le vocal behaviour (comportement vocal) des employé·es.
De nombreuses preuves montrent que ce vocal behaviour peut profiter à la fois à l’entreprise et aux employé·es qui s’y adonnent. D’une part, les équipes dont les membres s’expriment fréquemment affichent de meilleures performances, améliorent plus régulièrement leurs procédures de travail. Et se révèlent plus créatives. D’autre part, les employé·es qui s’expriment plus souvent ont tendance à être perçu·es plus favorablement par leurs collègues et à recevoir une meilleure évaluation de leurs performances par leurs supérieurs.
Pas toujours à l’aise…
Toutefois, tout le monde n’est pas forcément à l’aise lorsqu’il s’agit de partager des idées susceptibles de remettre en cause le statu quo. Selon une étude menée en 2009 en Amérique du Nord, ce sont les employé·es qui adhèrent le plus aux organisations hiérarchiques qui s’expriment le moins, estimant que les managers sont les seuls à devoir favoriser ces changements.
À l’inverse, les employé·es les plus attaché·es aux organisations horizontales hésitent moins à s’adresser à la direction pour proposer des changements.
Mais qu’en est-il des managers qui écoutent les employé·es et décident ? Nous avons cherché à répondre à cette question dans notre dernier article de recherche. Nous avons recueilli des données auprès d’un large échantillon de managers et de leurs subordonnés directs.
Selon nos analyses, les employé·es sont d’autant plus susceptibles de partager des idées innovantes que leur manager partage avec eux et elles un attachement aux organisations horizontales. À l’inverse, l’employé·e sera moins enclin·e à proposer des idées si les deux parties pensent que les organisations doivent être fortement hiérarchisées.
Nous avons également constaté qu’un·e employé·e attaché·e à la hiérarchie, même s’il·elle n’est pas à l’aise, partagera plus facilement des idées innovantes avec un supérieur à la vision plus plate de l’organisation. Dans ce cas, il·elle mettra de côté ses convictions personnelles et se comportera d’une manière conforme aux valeurs du supérieur, parce qu’il·elle se sentira obligé·e de faire ce qu’on attend de lui ou d’elle.
Cependant, l’inverse n’est pas vrai : les employé·es qui adhèrent à des organisations horizontales auront tendance à ne pas partager des idées susceptibles de remettre en cause le statu quo avec un superviseur attaché à la hiérarchie. Nous pensons que c’est dû à la crainte d’une réaction négative de leur supérieur au moment d’évoquer les moyens de faire les choses différemment.
La confiance joue un rôle clé
Nous observons que les employé·es dont la vision est alignée avec celle de leur superviseur ont donc une plus grande confiance en lui ou elle. De quoi les aider à dépasser les risques liés à la remise en cause du statu quo et de communiquer en toute sécurité des idées innovantes par le biais du vocal behaviour.
À noter : ce principe ne fonctionne que si ce partage concerne un attachement aux organisations moins hiérarchisées. Car l’inverse ne se vérifie pas : dans le cas d’un attachement à la hiérarchie chez l’employé·e comme chez le manager, la relation plus formelle et distante complique le partage et la mise en position de vulnérabilité des deux parties, deux éléments essentiels pour établir la confiance.
En matière de ressources humaines, nos résultats suggèrent donc que les organisations doivent être attentives aux conséquences potentielles de la promotion à des postes de direction d’employé·es qui ont une vision hiérarchique. Une telle décision risque, par inadvertance, d’étouffer l’apport novateur des employé·es les plus innovant·es.
En résumé, les entreprises obtiendront des contributions novatrices de la part de tous les types d’employé·es, à condition qu’ils·elles relèvent de managers ouverts qui accueillent les bonnes idées d’où qu’elles viennent, et pas du sommet.
Or, si les organisations veulent survivre dans l’environnement hypercompétitif d’aujourd’hui, elles ont besoin que leurs employé·es communiquent réellement leurs idées. Avoir des employé·es plein·es de bonnes idées mais qui ne les communiquent pas par peur de la réaction de leurs managers demeure donc tout aussi mauvais que d’avoir des employé·es sans aucune bonne idée !
