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Est-il si fou d’envisager de payer par abonnement le service d’un conseiller ?

Un article publié par The Conversation France, signé Jérémie Bertrand, professeur de finance, Iéseg School of Management, et Aurore Burietz, professeure de finance, LEM-CNRS 9221, Iéseg School of Management.

« BNP Paribas teste le conseiller bancaire payant », titrait le quotidien économique Les Échos en date du 19 septembre 2020. Le principe : la création d’un conseiller « dédié » ou « affinité » en charge d’un portefeuille de clients plus restreint. Une continuité des services avec un remplaçant attitré en cas d’absence. Et un objectif précis : mieux répondre aux attentes des clients de la banque grâce à sa disponibilité et à son expertise.

Or, on peut se demander si ce modèle est réellement nouveau. Rappelons que le métier initial de la banque est de soutenir l’économie à travers son activité de prêts et de services associés (produits de placement, projet d’investissement, etc.).

Dans cette perspective, le rôle clé d’une banque est de collecter des informations et de réussir à les interpréter pour fournir des réponses appropriées aux demandes de ses clients.

La banque a alors le choix entre deux approches : une démarche transactionnelle et/ou relationnelle.

Un modèle déjà existant
Le modèle transactionnel se réfère généralement au modèle dit « à l’acte ». C’est l’idée que la banque ne cherche pas à développer de relation particulière avec son client. Son objectif principal est alors de minimiser ses coûts. Ce qui se traduit par une réduction du temps alloué à la transaction et une démarche basée sur des données quantitatives faciles à obtenir et à analyser (salaires, impôts sur le revenu, bilan et compte de résultat).

À l’opposé, elle peut adopter une démarche relationnelle, c’est-à-dire une démarche basée sur le développement d’une vraie relation sur le long terme. Elle implique que le banquier connaisse (vraiment) ses clients à travers de nombreux échanges et l’accumulation d’une information plus qualitative. Ces échanges prennent donc du temps et supposent non seulement que le chargé d’affaires ne possède pas un portefeuille de clients trop important mais également que le client bénéficie d’une stabilité dans ses échanges avec l’institution bancaire via un conseiller qui reste le même.

En résumé, ce modèle de relationnel bancaire comprend trois éléments importants : le développement d’une relation dédiée, la présence d’une stabilité dans la relation, et des échanges fréquents permettant une transmission d’information privilégiée.

Si l’on compare ces caractéristiques à celle du nouveau « conseillé dédié », on peut remarquer que finalement elles se ressemblent fortement, et que le nouveau conseillé affinité ne serait en fait que le retour à un système relationnel connu depuis longtemps.

Ce retour est d’autant plus intéressant que le modèle relationnel a été boudé pendant une période par les banques. Comme expliqué précédemment, le modèle relationnel implique que les chargés d’affaires doivent rester en poste pendant une période importante, afin de développer une vraie relation avec leurs clients.

Cependant, à force de connaître son client, le·la chargé·e d’affaires peut être amené·e à prendre des décisions non optimales pour la banque. La durée de la relation peut générer de la collusion ou de la corruption. Afin d’en limiter le risque, les banques ont instauré une politique de rotation des chargé·es d’affaires important·es dans leur réseau, rotation qui amène à la destruction du relationnel bancaire.

L’avantage concurrentiel du relationnel
Alors pourquoi revient-il aujourd’hui ? Tout simplement par nécessité. Les banques font face aujourd’hui à de nombreuses contraintes ne leur permettant plus de fonctionner aussi bien qu’avant : un marché avec des taux particulièrement bas et une concurrence de plus en plus importante liée à l’apparition des fintechs par exemple. Ces nouveaux défis réduisent considérablement le potentiel de profits des banques et impactent de manière significative leurs modes de fonctionnement.

Les banques cherchent donc à se réinventer afin de répondre aux contraintes de ce nouveau contexte. Elles peuvent faire le choix de s’associer avec ces nouveaux acteurs du marché afin d’élargir leur offre de produits, d’accéder à une cible de clientèle plus importante le tout leur permettant d’augmenter leur revenu potentiel.

Ou bien, elles mettent en place des modifications structurelles de leur organisation interne afin de réduire leurs coûts pour optimiser leurs marges. Une alternative est de revenir à leur avantage comparatif : le relationnel bancaire.

Alors, une question qu’on peut se poser par rapport à tout cela est : faut-il payer pour avoir accès à ce service ? Certes, il peut sembler surprenant de devoir payer pour un service qui semble exister depuis des années et qui se trouve être dans le cœur du métier de la banque.

Cependant, la réponse n’est pas si tranchée et dépendra principalement de votre profil. Il faut comprendre que la banque est la seule capable d’offrir au marché du crédit ce relationnel car les fintechs, principaux concurrents des banques, se basent presque exclusivement sur des modèles transactionnels : pas de chargé d’affaires, relation inexistante et une plate-forme en ligne, standardisée, pour traiter vos demandes.

Ainsi, pour les personnes qui offrent des spécificités ou des questions atypiques, les fintechs ne seront pas capables d’y faire face. Quant aux banques, tout dépend de vos spécificités ou de vos questions. Il vaut parfois mieux payer l’abonnement, dont les prix sont transparents, afin d’avoir accès à un service complément adapté à votre situation « atypique ».

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