Serge Papo, Pdg de Nomination, raconte la révolution digitale de sa société qui commercialise des solutions de sales performance, via des signaux d’affaires sur les décideurs. Eclairant…

Et pourquoi pas un jour prévoir qui va être recruté grâce aux data ?
Et pourquoi pas un jour prévoir qui va être recruté grâce aux data ?

Votre activité a-t-elle évolué avec les années ?

Nous faisons le même métier qu’il y a 13 ans, lorsque nous avons commencé. A l’époque, nous avons simplement décidé d’industrialiser le principe des carnets de nomination. En effet il s’agit d’un bon moment pour entrer en contact avec une personne. C’est pourquoi les carnets de nominations de la presse écrite sont généralement très lus. Nous avons innové en proposant des informations en ligne et en mettant en place une newsletter, à une époque où les lettres papiers étaient encore en vogue. Depuis nous avons grandi, et nos outils aussi.

 

Pourquoi jugez-vous que le contexte a changé ?

Les concurrents sur le net se font plus nombreux et surtout les réseaux sociaux plus matures remplissent une partie de notre rôle. Les gens finissent par acquérir l’information brute en ligne par eux-mêmes. Mais ce dont ils ont besoin, c’est de la bonne information sur le bon décideur au bon moment. Nos clients, qui sont des directeurs marketing et commerciaux d’entreprises de services et de conseils BtoB, s’abonnent chez nous pour obtenir cette précision. Par exemple ils veulent immédiatement cerner parmi les 40 directeurs commerciaux d’Altran celui qui a le pouvoir de décision pour accepter leur offre en one to one.

 

Cela revient à être beaucoup plus précis dans les renseignements donnés ?

La data brute que nous vendions par le passé n’aura plus de valeur demain. Aujourd’hui, nous proposons de l’efficacité commerciale. Nous  sommes à même de dire que c’est cette personne qu’il faut appeler, donnant sa ligne directe, des renseignements sur le moment où elle est le plus joignable, sur le fait qu’elle met en place un projet de formation RH par exemple, ou qu’elle intervient sur telle conférence digitale dans deux mois à tel endroit. Suffisant pour que notre client prévoit de la rencontrer et de lui faire une proposition. Depuis un an et demi, nous avons entamé un plan de transformation, initialement pour des raisons défensives, mais nous avons vite réalisé que cette révolution digitale ouvrait de nouvelles opportunités en nous donnant la possibilité de proposer de nouveaux services.

 

Est-ce à dire que votre prestation est désormais uniquement technologique ?

Non. Notre postulat est que les corrélations apportées par la technologie ne sont pas suffisantes. Il importe d’adopter un savant mélange entre le digital et l’humain. Nos 37 enquêteurs-analystes entretiennent donc une relation humaine avec plus de 250 000 décideurs, que nous appelons au minimum une fois dans l’année pour connaître leur évolution, jouer le rôle de certification et de modération. Cette part d’humain se retrouve aussi dans la relation au client, avec un service prépondérant de conseillers téléphoniques, pour l’aider dans son ciblage et ses programmes marketing sophistiqués. Ce client a davantage  besoin d’être accompagné qu’il y a cinq ans car il est troublé par la complexité de l’offre sur le marché.

 

Qu’entendez-vous par transformation digitale au juste ?

Une telle révolution ne se réalise pas seulement par les outils. C’est toute la culture d’entreprise qu’il faut revoir. Premièrement, nous avons instauré une organisation permettant de mettre en œuvre en continu et de manière plus agile des projets R&D et prototypes de solutions. Deuxièmement, nous développons des offres différentes, en vendant de l’efficacité commerciale. Auparavant nous n’avions qu’un signal d’affaires, la nomination en tant que telle puisque généralement l’arrivée d’un nouveau directeur marketing est synonyme de mise en place de nouveaux prestataires. Aujourd’hui nous avons répertorié une vingtaine de signaux : la nomination, mais aussi l’opportunité de rencontre, les levées de fonds, les projets internationaux, le lancement de marque… qui sont autant d’opportunités de faire du business pour nos clients. Troisièmement, nous avons étoffé le produit, mettant en place une application mobile pour nos clients qui sont en général des commerciaux nomades, avec une timeline qui restitue l’actualité. Enfin, nous lançons un nouveau site dénommé NomiOne pour une offre spécifique dédiée aux TPE, totalement ajustée à  leurs ressources financières –plus limitées- et à leurs besoins fonctionnels : tout se fait en ligne, de l’achat à l’accès à l’information en allant jusqu’au suivi commercial, puisque la solution dispose même d’un mini-CRM intégré.

 

Quels sont les avantages d’une plus grande digitalisation ?

Nous avons digitalisé toute la phase de collecte, afin de mâcher le travail des enquêteurs. Auparavant ils devaient tout certifier avec la même intensité. Aujourd’hui ils peuvent consacrer leur énergie à des analyses plus complexes. Nous gagnons un temps considérable. Le big data est sur toutes les lèvres mais l’enjeu de demain reste la confiance dans l’information. Regardez le retail et le e-commerce, où de plus en plus de mécanismes sont imaginés pour donner confiance au client. Il y aura toujours plus d’instances de certifications, cela va dans le sens de l’histoire. En outre, nos nouveaux services peuvent s’appliquer aux candidats et employeurs, ce qui nous laisse entrevoir un nouveau marché en perspective, celui de l’emploi.

 

Comment réalise-t-on en interne un tel changement de modèle ?

Il est impossible de se digitaliser entièrement sans changer l’ADN de l’entreprise, sans faire entrer de nouveaux profils au Codir, comme le chief digital officer. Ceux qui ont tenté une transformation avec une structure en parallèle, sans rien changer dans les pouvoirs de décision ou les budgets, ont échoué. Le manager doit s’entourer de nouveaux profils plus digitaux. Ayant créé une start-up par le passé, j’étais en accord avec ce principe. Mais des gens sont partis parce qu’ils n’adhéraient pas au plan de transformation. Nous n’avons pas échappé à la résistance au changement. Nous avons beaucoup informé en interne sur les nouveaux projets, et recruté une dizaine de personnes en quelques mois, briefées précisément sur la philosophie et les nouvelles offres.

 

Vos concurrents ont-ils tous fait de même ?

Certains acteurs « old school », mastodontes qui dépendent de fonds d’investissements, n’éprouvent pas encore le besoin de se transformer, mais ils courent le risque de se faire déborder un jour ou l’autre par de nouveaux acteurs plus agiles. Depuis trois ans des pure players de l’Internet sont apparus, avec une offre bien construite, mais qui implique à 100% la technologie, donc produisant une information sans certification ni modération. Nous revendiquons un positionnement intermédiaire, avec un savant dosage d’humain et de technologie.

 

Etes-vous optimiste quant à la capacité des entreprises hexagonales à s’adapter ?

Energie et innovation sont au rendez-vous, mais les entreprises ont encore du mal à accepter qu’un salarié qui a 10 ou 15 ans de moins que les autres entre au Codir pourvu de budgets et de pouvoir, particulièrement dans les grands groupes. D’où le turnover important des chief digital officers, qui, après s’être battus pour imposer un nouveau fonctionnement, jettent l’éponge parce qu’ils ne se sentent pas soutenus par la direction. Des start-up plus agiles vont grignoter des parts de marché. La mue se fera alors au changement de génération, ou brutalement parce que les entreprises sont dépassées.

 

Propos recueillis par Julien Tarby

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