Les dernières pratiques intrapreneuriales : essaimage stratégique et scientifique

Repérage des plus grands pourvoyeurs d'idées, le nouvel enjeu
Repérage des plus grands pourvoyeurs d'idées, le nouvel enjeu

Créateurs d’écosystèmes

En voulant capter les idées de leurs troupes et les motiver, les entreprises se transforment elles-mêmes, par un intrapreneuriat toujours plus mature.

Le Post-It de 3M, le premier PC d’IBM ou encore Google Maps sont nés de cette volonté de capter l’énergie « intrapreneuriale », trop souvent étouffée dans les vastes organisations. Celles-ci tentent d’adapter leurs process RH et de s’adonner à l’open innovation. Air Liquide, avec son i-Lab au cœur de Paris, explore de nouveaux marchés. Allianz a opté pour des bureaux au sein du stade de l’Allianz Riviera à Nice. Nextdoor, un nouveau type de coworking de Bouygues Immobilier, est encore une autre variante. Grands groupes et ETI ont exploré plusieurs pistes et acquis de la maturité, pour passer outre les freins classiques, « telle la crainte d’allouer des ressources dédiées à une activité qui ne sera pas de suite profitable, les rivalités possibles entre les équipes intégrées au projet – qui ont des rythmes, styles, et avantages différents – et celles qui n’en font pas partie ; sans oublier la nécessité de réintégrer, une fois le projet abouti, des collaborateurs alors habitués à être autonomes  », énumère Alain Bosetti, cofondateur du salon SME et de Silver Economy Expo. Intrapreneuriat signifie aussi tensions. « L’intrapreneur ne fait que se battre, pour son projet mais aussi en interne contre l’organisation », rappelle Véronique Bouchard, professeure à l’EM Lyon Business School et spécialiste du sujet.

Bienfaits internes, avantages stratégiques

Les bénéfices ont multiples. « Insuffler un état d’esprit imaginatif et conquérant aux salariés, les former pour des compétences plus transversales, explorer d’éventuelles diversifications, sans oublier la notion de time to market avec une accélération du développement et de la mise sur le marché », répertorie Véronique Bouchard. L’entreprise crée du lien, en interne mais aussi au sein d’un écosystème. « Ignit (qui signifie susciter l’intérêt), engage, transform », rappelle sur le site sparkling blue, regroupement de plusieurs cabinets de conseil, Frédéric Tavera, associé gérant du cabinet de conseil IP Montage qui contribue à la mise en œuvre de projets d’innovation à l’intérieur ou à la périphérie des grandes organisations. « Si Rent a Car, une ETI française qui a 21 ans d’existence, a aussi créé son lab sur la mobilité, c’est aussi pour garder dans son orbite des cadres à haut potentiel qui avaient des velléités de départ. Et personne ne sait ce que seront les marchés de demain, mieux vaut avoir des gens qui testent le futur pour soi, afin de ne pas se faire “uberiser”… », précise Alain Bosetti. La preuve avec WAI, l’accélérateur de L’Atelier BNP Paribas, « dont plusieurs niveaux sont dévolus à des start-up extérieures, et un étage “People’s Lab” réservé aux salariés des différentes entités de la banque, qui viennent créer et échafauder leur business plan ; les différences culturelles se réduisent petit à petit », se réjouit le directeur Emmanuel Touboul. Mais surtout BNP Paribas a pris une participation dans PayCar, moyen de paiement sécurisé entre particuliers pour l’achat/vente d’un véhicule ; elle s’est aussi invitée chez Fortia, spécialiste de l’IA qui propose aux gestionnaires de fonds un algorithme pour complaire à la réglementation complexe lors des transactions…

Le dilemme de l’ouverture ou de l’isolement

Booster les idées nouvelles en externalisant la recherche et le développement à de petites entités autonomes, dotées des moyens financiers et matériels suffisants pour fonctionner en roue libre par rapport à la « maison mère ». Tel est le projet. Deux écoles s’opposent pour y parvenir : chez Google, les ingénieurs peuvent consacrer une part de leur temps de travail à la conduite de nouveaux projets, l’objectif étant d’instaurer une culture d’entreprise valorisant la créativité. Chez IBM, c’est un service ad hoc qui fut isolé pour pouvoir sortir en 1981 le premier PC, en mode start-up. Certains veulent instaurer un climat général d’intrapreneuriat pour impliquer tous les salariés en amont, comme Google ou France Telecom en 2007 avec sa boîte à idées en ligne IdClic ; d’autres veulent créer des unités autonomes pour concrétiser quelques pistes innovantes, « sur le mode “task force”, parce que l’organisation normale ne pourrait accoucher d’un tel projet », explique Véronique Bouchard. La chercheuse distingue le « pass way », dispositif consistant à donner du temps et de l’argent à des salariés qui ont une idée mais qui restent intégrés à la structure, la cellule qui au contraire est à l’écart pour innover et accélérer le cycle du développement, et la division ou l’incubateur qui brassent une multitude de projets par an. « Beaucoup d’autonomie semble favorable, trop d’autonomie tue le projet : celui-ci doit redevenir commun à un moment donné, repris par l’entreprise, produit dans une des usines, vendu par les commerciaux de la boîte… pour éviter le rejet, le syndrome du “not invented here” », avertit la spécialiste. Enfin, le « booster » équilibre séparation et intégration en maintenant des liens : les gens des divisions opérationnelles sont inclus dans un comité qui sélectionne les projets. La gamme des dispositifs est donc devenue large, s’étendant des concours salariés en interne jusqu’à l’open innovation. « Nous avons par exemple travaillé avec Airbus sur des hackathons, ou encore des challenges mondiaux avec primes à la clé, ayant trait à l’expérience passager en cabine, ou encore aux économies d’énergies… Les équipes constituées étaient mentorées par des universités. Des Kényans ont par exemple aménagé l’intérieur d’avions en bambou, matériau plus léger malléable et facile à recycler », illustre Frédéric Tavera. De toutes ces actions émergent in fine des spin-off et satellites, constituant une sorte de zone grise autour de l’entreprise, moins normalisée et garante d’adaptation aux changements dans le futur.

Julien Tarby

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