Les « vieilles pousses » centenaires sont en France plus nombreuses, discrètes et riches d’apprentissage qu’on ne le croit…

Des organisations qui se jouent des contraintes du temps
Des organisations qui se jouent des contraintes du temps

Encore plus que pour un humain, atteindre le cap fatidique des 100 ans pour une entreprise relève de l’exploit. Car selon plusieurs études internationales concordantes, la longévité moyenne des sociétés ne dépasse pas 40 ans ! Sur les 500 premières big firms du magazine Fortune, moins d’une quarantaine à peine a plus de 100 ans, comme General Electric ou Air liquide. En France le club des Michelin ou Louis Dreyfus est restreint, et les plus nombreuses sont modestes en taille et moins connues. Certaines ETI n’en sont pas moins des leaders mondiaux comme Dehon (fluides frigorigènes), Lesaffre (levure), Sonepar (matériel électrique), Thuasne (tissus médicaux et sportifs)… Celles qui sont familiales depuis le début ne sont que 1200, et sont à 70% des entreprises liées aux vins et spiritueux, mais on trouve aussi des négociants, confiseurs et entreprises textiles. Comment ces Mathusalem du business ont-ils survécu aux crises, guerres, mutations technologiques, concurrentielles ou consommatrices ? Enquête.

 

Chasseurs de niches

Un premier point frappera l’observateur. La plupart de celles qui défient Chronos appartiennent à des secteurs « à l’abri », qui n’entrent pas dans les radars de sociétés plus importantes par la taille. Kongo Gumi, constructeur de temples bouddhistes au Japon qui a fait récemment parler de lui parce qu’il a été après 1429 ans d’activité absorbé par un groupe, en est l’archétype. Bruno Bizalion, président fondateur de l’association des entreprises familiales centenaires (EFC), qui délivre un label depuis 2007, est aussi directeur de BM&S, cabinet de conseil en stratégie pour des entreprises en quête d’une nouvelle niche de marché : « Au-delà de l’innovation technique, il y a l’adaptation, la propension à s’adapter aux évolutions de la demande et du marché, à l’exemple de l’auvergnate Omerin, passée des lacets aux câbles protégés, misant sur le savoir-faire des tresseurs du territoire pour devenir leader mondial dans cette niche ». Nouvelles matières premières, nouveaux marchés, nouvelles stratégies… Elles se réinventent pour trouver un terrain de jeu à leur mesure, à l’abri des acteurs globaux. Pour ce faire ces doyennes peuvent compter sur une relation humaine et soutenue avec des clients de longue date dont elles peuvent mieux cerner les évolutions de besoins. « Seule une poignée de sociétés en France peut se targuer de traiter avec des clients qui leur font confiance depuis un siècle », précise Alain Deledalle, président des assurances Deledalle ACF, fondées en 1912, fondateur dans le Nord du Club des entreprises centenaires (1) sous l’égide de Lille Place Tertiaire, qui dépend de la CCI Grand Lille, regroupant désormais une trentaine de membres (pâtisserie Meert, Crédit du Nord…) « Selon une étude de la Sofres, 70% des nouveaux projets/produits sont un échec, car ils se retrouvent déconnectés des besoins immédiats du client. Il est fort à parier que ces vieilles maisons, comme Florimond Desprez dans la génétique des graines ou Cousin dans les fils chirurgicaux, sont championnes dans leurs lancements, parce qu’elles peuvent se permettre un dialogue soutenu, des allers-retours avec le client, et non un développement technologique dans le vide en espérant que la demande suive », affirme Bruno Bizalion.

 

Coups de chance ?

Bien évidemment, le facteur chance existe aussi. Meuniers d’origine, les Peugeot transformaient sous Napoléon Ier le coton en textile pour les uniformes de la Grande Armée. Les raisons qui les ont poussés vers les moulins à café et à poivre, puis vers l’automobile à la fin du XIXème siècle, tiennent aussi du hasard. Savoir que Seb fabriquait à l’origine des seaux et arrosoirs, ou que Legrand est passé de la porcelaine aux interrupteurs puis au matériel électrique, démontre que bien souvent rien n’est prédéterminé. Le célèbre fabricant isérois de chaussures de luxe Paraboot (200 salariés, 18 millions d’euros de CA) réalisait 45% de ses ventes au Japon et aux Etats-Unis. Michel Richard a repris de son père une société exsangue après la crise du dollar et du yen des années 80. Mais contre toute attente, le marché italien s’amourache du Mickaël, le modèle basique de la marque qui devient tendance et donc symbole de la nouvelle orientation prise par la société. La bonne étoile a parfois un rôle indéniable, mais l’étude de l’EFC est formelle : « Celles qui résistent dans la durée comportent des caractéristiques communes », insiste son président Bruno Bizalion.

 

Secrets de pérennité

Premièrement c’est le sens de la responsabilité qui prédomine. « 83% des dirigeants se sentent responsables de leurs salariés, une réponse qui vient avant la rentabilité, et ils affichent à 90% une volonté indéfectible de pérennité », constate Bruno Bizalion. Celui qui est récipiendaire de l’entreprise est dépositaire. « Dans la famille nous nous transmettons une entreprise saine qui nous tient à cœur, nous sentons que nous sommes juste de passage », illustre Jean-Brice la Gourgue, directeur de la distillerie de l’Eau de mélisse des Carmes Boyer qui existe depuis 1611. « Nous avons refusé les chèques que des groupes nous ont proposés, les valeurs et le travail de nos ancêtres ne s’achètent pas », a-t-on coutume d’affirmer en public chez les Mellerio dits Meller, joailliers parisiens depuis 1613. De même les frères Bertrand et Thierry Letartre, dirigeants des laboratoires Anios à Lille, ont racheté en 2013 des parts à leur actionnaire principal Air Liquide qui détenait 66%, afin d’éviter une vente et des délocalisations. « Nous ne voulions pas faire subir cette situation à nos collaborateurs, avec qui nous entretenons des rapports très forts. » Deuxièmement transparaît un autre rapport au temps de la part du dirigeant, « qui reste 27-30 ans en moyenne à la tête de la société, contre cinq ans dans les autres », rappelle Bruno Bizalion. Sa vision est forcément de long terme. « Nous ne sommes pas dans l’immédiateté du gain, à faire des coups à l’export ou en déstockage. La pire chose serait de contribuer à vulgariser le produit », rappelle Jean-Brice la Gourgue de l’Eau de mélisse, qui lors de son arrivée « a fait connaissance avec des salariés qui totalisaient 30-40 ans de boîte ». Une stabilité vertueuse des équipes qui peuvent mener à maturité des projets R&D qui ne sont pas ralentis voire abandonnés à cause des départs, mutations et plans de carrières. « Nous en sommes à la quatrième génération d’ouvriers hautement qualifiés qui se transmettent leur savoir-faire. Le turnover est très faible, et nous recrutons dans l’esprit de compagnonnage. Ils entrent chez nous apprentis, et en ressortent à la retraite », décrit Christian Oury, P-Dg D’Oury Guyé, fabricant d’instruments de chirurgie en Haute-Marne. Résultats : la société propose six à sept modèles aux clients chaque mois et cinq salariés ont été élus MOF (meilleurs ouvriers de France). Troisièmement les fonds propres sont généralement supérieurs à la moyenne. « Il faut des réserves pour les périodes de vache maigre », aime à rappeler Gilles Bernard, actuel dirigeant du Club des entreprises centenaires.

 

Besoin de communiquer et de se fédérer

85% des vieilles pousses sont en province – Nord Pas de Calais, Rhône-Alpes, Alsace ou Pays-de-la-Loire sont particulièrement fournis – et cultivent une certaine culture de la discrétion. « Des forces tranquilles qui ne se mettent pas assez en valeur », remarque Gilles Bernard. Mal leur en prend, car les consommateurs sont de plus en plus sensibles à ces racines profondes. Elles ont en moyenne 154 ans, nées sous Napoléon III, durant l’ère des grands entrepreneurs liés au charbon, à l’acier, au textile, souvent dans des places tournantes de commerce, où les ressources agricoles n’étaient pas rares. Bien souvent ceux qui comprennent le plus vite l’intérêt de brocarder ce passé sont ceux qui rachètent. En témoignent Maille, « maître moutardier à Dijon depuis 1747 » (groupe Unilever), ou les enseignes qui ont fait de leur année de fondation le nom d’un produit, comme 1848 de Poulain (Cadbury). Dans 75% des reprises les entreprises gardent la date de référence et continuent d’exploiter le capital d’ancienneté. « Depuis peu nous insistons sur le « Maison fondée en 1908 ». Les gens nous ont en tête, il faut leur rappeler que nous avons toujours été présents, que nos produits ont même accompagné les astronautes français sur les navettes spatiales Atlantis ou Discovery. Nous allons être plus agressifs dans notre communication, sortir des séries limitées pour marquer ces caractéristiques dans les esprits », soutient Jérôme Fourest, Dg. de la Maison d’épicerie fine Comtesse du Barry. « Comment traduiriez-vous 1855 en chinois pour partir à l’exportation ? Vous ne le traduiriez pas, ce serait un gage de qualité, de crédibilité et un vecteur de vente », rappelle Bruno Bizalion qui propose avec son label un outil simple de communication, mais aussi un moyen de se rencontrer, d’échanger de bonnes pratiques, et pourquoi pas de répondre ensemble à des appels d’offre. Ces établissements séculaires ont une mentalité, une fierté, une façon de raisonner qui leur sont propres, quelle que soit leur taille, l’artisan du coin comme le grand groupe Détenir les mêmes valeurs peut faciliter certains rapprochements. « Aujourd’hui les réseaux se forgent par région, par métier, mais pas par ancienneté. Cela doit changer, car elles ont les mêmes valeurs », exhorte Bruno Bizalion.

Julien Tarby

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