Retour d’expérience des entrepreneurs en duo qui témoignent de leur relation, semée de succès et d’embûches.

« Bientôt le monde sera à moi... Euh à nous ! Et oublie donc ce stupide pacte d’actionnaires ma chérie, cela ne sert à rien… »
« Bientôt le monde sera à moi… Euh à nous ! Et oublie donc ce stupide pacte d’actionnaires ma chérie, cela ne sert à rien… »

De l’idylle au long cours au divorce, il n’y a qu’un pas ! Mais personne n’envisage Starsky sans Hutch. De même qu’il est inconcevable de priver Laurel de Hardy, de séparer Robin de Batman, d’enlever le docteur Watson à Sherlock Holmes… La figure du duo plaît dans l’imaginaire collectif pour les qualités qui découlent de l’union : complémentarité, émulation, motivation, endurance, évolution, progrès, attachement… La liste est longue. Derrière ces lieux communs, la mise en œuvre d’un duo repose sur de nombreuses autres qualités d’où se construit l’avenir de la relation. A l’image d’un couple amoureux. A l’échelle du sacerdoce qu’est la création et la gestion d’une entreprise, le duo recouvre autant de formes possibles qu’il existe de profils d’entrepreneurs : union entre deux membres de la même famille, collègues, amis, alumni, voire même entre inconnus. Sorte de mariage sans sexe mais lourd d’investissements financiers et humains, la codirection s’appréhende et se réalise de manière protéiforme. L’occasion pour EcoRéseau Business de s’immiscer dans l’intimité de différents binômes entrepreneuriaux, parmi lesquels on retrouve Michel et Augustin pour leur entreprise éponyme de produits alimentaires, David Vanden Born et Gilles Latouche, pères de la plateforme de réservation de parkings One Park, Yseulys Costes et Thibaut Munier cofondateurs de l’agence de publicité et marketing interactif 1000mercis, Stéphane Larcin et Bérengère Lecat qui ont rassemblé leur deux sociétés de paysagisme sous une même marque ombrelle Osmose Végétale, ou encore William Génis et Quentin Peretti, jeunes créateurs de Néosquat, plateforme de location de meubles pour les particuliers. Des modes d’union aussi variés que réussis qui attestent de la dynamique entrepreneuriale déclenchée par ce tourbillon d’idées et d’actions en tandem. Comment la faire perdurer ? Comment apaiser les tensions lorsque les différends apparaissent ? Doit-on se mettre d’accord sur tout ? La réponse par la voix de ces entrepreneurs, tous situés à différents stades de maturation de leur entreprise.

 

La complémentarité, passage obligé ?

Les avantages de l’entrepreneuriat à deux sont pléthore : gain de temps et de productivité, répartition des tâches, ouverture d’esprit, risque et investissement financier mutualisés. « Après la fin de la formation de paysagiste, suite à une expérience de 17 ans réalisés chez Complétude, mon saut vers l’entrepreneuriat était freiné par la peur du grand vide. Partir avec Stéphane s’est fait naturellement et nous n’en serions pas là sans le côté duo », explique Bérangère Lecat, cofondatrice d’Osmose Végétale avec Stéphane Larcin, marque ombrelle qui reprend leurs deux sociétés de paysagisme. Argument similaire invoqué d’ailleurs par la cofondatrice de 1000mercis, Yseulys Costes. Cette raison invoquée explique bon nombre d’associations. A deux voire plus. Mais si la peur d’entreprendre se dépasse en partie par l’association, force est de constater que le désaccord entre associés demeure le premier facteur d’échec des entreprises. « Ce que l’on constate en formation, dans un cas sur deux, ce sont des associations stériles ou infructueuses ; beaucoup de chefs d’entreprise s’associent pour éviter de se confronter seuls au risque entrepreneurial », soutenait Benoît Galy, entrepreneur, ancien président du Centre des jeunes dirigeants de la Défense et auteur du livre “Bien s’associer pour mieux entreprendre, comment créer une entreprise à plusieurs sans s’entretuer…” (Cf. Club Entreprendre EcoRéseau n°21). Cette nécessaire complémentarité des profils prend forme dans l’opérationnel et met souvent en exergue des backgrounds différents qui distribuent presque naturellement les champs d’actions. Cette interdépendance se retrouve par exemple dans le couple manager/ingénieur. Mais pas seulement. « David a un passé lié à la finance et s’est vite penché sur la croissance de l’entreprise, les opérations de structuration, la levée de fonds, tandis que je me suis concentré sur le business development : partenariats, marketing, expérience utilisateur », explique Gilles Latouche cofondateur de One Park. Même son de cloche chez Michel et Augustin où les deux associés mettent en exergue une complémentarité de compétences mais également de caractères. Un peu à l’image d’un couple qui dure, et ce depuis les bancs du collège pour Michel et Augustin : le créatif, extraverti et communicant Augustin main dans la main avec le pragmatique, rationnel et rigoureux Michel. Mais cette règle de la complémentarité n’est pas innée. Elle se construit. Et tout est question, semble-t-il, d’attentes communes, d’égos contenus et d’esprit de communion. D’autant que les égos s’affaissent quand un cap commun est établi et que chaque associé laisse arbitrer le marché plutôt que son instinct ou sa vision lorsque les tensions surviennent. Autrement, l’association en duo repose sur une stratégie partagée qui met en valeur chaque profil. Yseulys Costes, cofondatrice de 1000mercis poursuit : « Ce que j’attends de mon associé ? Que je me dise plusieurs fois par jour : il est smart, je n’aurais pas eu cette idée, je ne l’aurais pas fait comme ça, c’est super malin, c’est une très bonne solution ! » Julien Morel, directeur d’ESSEC Ventures et spécialiste dans le mariage de startuppers, reprend : « On peut avoir deux cas complémentaires mais ce n’est pas suffisant, car c’est un problème de vision de la boîte et de relations humaines entre deux opérateurs. Les choses vont se faire plus par osmose que par décret et technique. » Cette complémentarité doit aussi évoluer avec le temps, au gré d’un pivot produit/service, de la croissance ou d’un changement de cap. Par exemple, si Michel se consacre au mêmes missions qu’à ses débuts, Augustin est parti développer la marque aux Etats-Unis en installant une nouvelle bananeraie – entendez là, la vision du siège selon Michel et Augustin – à Brooklyn, ce qui oblige le premier à se pencher vers une gestion plus globale du marché français et à gérer par exemple les RH même si Augustin garde la main sur la communication globale. De même pour David Vanden Born et Gilles Latouche : « Avec le temps, nos périmètres d’actions s’élargissent et nous gagnons en autonomie. De nombreuses tâches que nous faisions à deux auparavant se font en solo aujourd’hui à l’image de nos rendez-vous commerciaux par exemple. Nos réussites individuelles nourrissent notre confiance mutuelle. L’un de nous s’est chargé de préparer la levée de fonds tandis que l’autre développait le business. Il fallait avancer dans les deux directions en même temps. Mais nous choisissons toujours de faire les choses en tandem lorsqu’il s’agit de rendez-vous stratégiques », explique Gilles Latouche. Vous l’aurez compris. Plus que la complémentarité des profils, c’est l’agilité des personnes qui meut la locomotive.

 

Quels outils pour régler les différends ?

« En matière d’association, il faut une très grande clarté sur l’exercice du pouvoir et du leadership », mettait en garde Michel Coster (Cf. EcoRéseau n°21), professeur d’entrepreneuriat à l’EM Lyon. Si l’esprit start-up rime souvent avec consensus, il importe de décider de la formule légale idoine dans les statuts qui éclairera les prérogatives et la place de chacun. Bien pensé, ce back-up légal permet d’éclairer sereinement la collaboration sur le long terme. A ce moment de maturation du projet, envisager l’inenvisageable est marque de sagesse. Entre autres, le pacte d’actionnaires qui prévoit la sortie du capital fait partie de cette boîte à outils qui permet d’arbitrer les différends si l’un des associés rentre en désaccord stratégique profond. « Il existe certainement “1000 façons” pour des associés d’entreprendre ensemble. Dans notre cas, nous avions fait une partie de nos études ensemble et avions la même vision de ce que nous voulions construire. Pour ce qui est de la fin de l’association, elle est préparée dans le pacte d’actionnaires, mais je n’ai jamais pris le temps de regarder ce passage ! », explique Yseulys Costes. Effectivement, la fin d’une association n’est évidemment pas l’issue souhaitée par les duos d’entrepreneurs. La preuve est d’ailleurs apportée par des moyens ingénieux développés par ces chefs d’entreprise pour éviter le pire : « Au bout d’un an, nous avons vécu un désaccord stratégique. C’était l’impasse. Mais au final, nous n’avons pas voulu qu’un égo l’emporte sur l’autre ni qu’une décision soit jugée meilleure aux dépens de l’autre », se souvient William Génis en souriant. Le sourire perdure d’autant que les cofondateurs ont eu recours à un procédé d’arbitrage qui illustre l’agilité des deux créateurs : la création d’un fonds annuel pour chaque cofondateur afin de développer un projet en cas de désaccord profond. « Au final, cette solution pour trancher lors d’un désaccord est devenue une sorte de budget de R&D que nous avons aussi appliqué aux salariés et aux stagiaires. Chaque personne, si elle le souhaite, peut débloquer ce budget pour conduire un projet innovant », se réjouit le fondateur de Néosquat. Autre approche du duo sans écueil, celle d’Osmose Végétale qui a décidé tout simplement de créer deux entités juridiques distinctes derrière une seule et même marque. Une façon de procéder pour anticiper les désaccords. Stéphane Larcin souligne : « Nous avons décidé de créer deux SASU. Ce choix de formule s’est réalisé suite à de nombreux retours d’expérience – témoignages d’unions qui capotent en termes de désaccords sur le capital ou à moyen terme sur le rythme de travail et sur la façon de se rémunérer. Demain, si Bérangère souhaite gérer un projet mais que je suis concentré sur autre chose, cela ne posera aucun problème. Cette manière de s’associer permet une flexibilité, un développement d’activité sans pénaliser ou frustrer. » Les deux indépendants rythment ainsi leur relation par une réunion trimestrielle pour « faire le point », acter le développement, la stratégie et dépasser les frustrations. Plus classique mais non moins efficace, la résolution de problème entre associés peut aussi être effective en recentrant le problème : « Les distorsions n’apparaissent que sur l’opérationnel. Ce qui exige un parfait alignement en matière de stratégie. Nous faisons toujours primer l’intérêt de la société. La force de Damien, c’est sa prise de recul qui va nous permettre de trouver une prise de position consensuelle », explique son associé de One Park.

 

Une formule locomotive qui plaît aux investisseurs

Prendre la roue de l’autre quand on se sent moins bien. Et inversement prendre le lead quand l’autre flanche. Cette gymnastique dépasse la simple logique de la complémentarité. « Nous avons tous des hauts et des bas, mais la formule à deux associés permet de lisser les creux de chacun. Nous avons toujours travaillé l’un en face de l’autre et nous avons toujours donné à chacun la liberté d’intervenir sur tous les sujets. C’est exigeant, parfois fatiguant mais efficace sur le moyen terme, je pense », précise Yseulys Costes. Si la formule en tandem n’est pas une vérité mathématique gage de succès, il n’empêche qu’elle se prête mieux au développement de start-up. « En effet, à plus de quatre personnes associées, le projet a tendance à subir des dommages collatéraux en matière d’association. A quatre ou plus, il n’est pas rare que le chiffre fonde de moitié », explique Julien Morel, directeur d’ESSEC Ventures. Les conflits larvés en matière d’investissement personnel, de performance et de charge de travail faisant vite surface après la phase d’excitation où les entrepreneurs en herbe se voient déjà en « haut de l’affiche », les poches emplies des bénéfices. Le chiffre « deux » rassure, mais pas seulement au niveau du projet en tant que tel. Diriger en duo séduit les investisseurs. « Il faut sentir que le fondateur principal est d’accord pour déléguer un nombre de tâches à un bras droit puissant dans l’entreprise. Les investisseurs n’aiment pas le discours du type “je contrôle tout, je fais tout”. Agir en duo permet de mettre en relief une capacité à déléguer et à bien s’entourer ; capacités essentielles lorsqu’on souhaite croître à bon train. Il faut éviter d’être pris pour un “control freak” », complète Julien Morel. Les deux fondateurs de One Park, après une récente levée de 2,5 millions, abondent également dans ce sens : les investisseurs ont vivement apprécié la répartition des rôles et le côté bicéphale de l’entreprise. L’autonomie sert donc le duo. Nous rattrapons ici encore une idée clé d’une relation de couple épanouie. De là à envisager l’aventure entre mari et femme… Rien n’est moins sûr.

 

Geoffroy Framery

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