Yves Camdeborde (Le Relais Saint-Germain) et Augustin Paluel-Marmont  (Michel et Augustin) dévoilent leurs recettes d’entrepreneurs. Savoureux.

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Comment vous est venue l’idée de créer votre entreprise ?

Y.C : Je souhaitais monter un restaurant pour des gens de mon âge – 22 ans à l’époque – qui me ressemblaient, avec les mêmes envies, les mêmes plaisirs et le même niveau de vie que moi. Et puis, je voulais un établissement du bon-vivre, où l’on rigole, où l’on discute. Bref, un côté rieur et jouissif très éloigné de l’aspect toujours plus guindé des grandes maisons.

A.P-M : L’idée m’est venue en faisant mes courses dans un Franprix du XVIIIe arrondissement de Paris. J’ai réalisé deux choses : qu’il était très difficile de trouver des produits fabriqués à partir d’ingrédients sains et de qualité. La preuve, j’avais l’impression qu’il fallait être prix Nobel de chimie pour comprendre les étiquettes ! Et puis je ne ressentais aucune affinité pour les marques existantes, qui racontaient toutes des histoires inventées. J’ai voulu en créer une qui reflète la réalité. L’une de nos caractéristiques principales, c’est l’authenticité. Tout ce que nous racontons, nous le vivons en temps réel. Par exemple, lorsque nous lançons une nouvelle recette, nous le relayons immédiatement sur les réseaux sociaux.

Le début de vos activités est emblématique de vos états d’esprit respectifs.

A.P-M : J’avais 28 ans, et je voulais trouver un associé. Un ami, si possible. J’ai proposé à Michel, qui avait le choix entre intégrer le groupe Bain&Company et venir faire des sablés avec moi. Il a opté pour la seconde solution. Pendant six mois, nous avons confectionné des biscuits dans ma cuisine et celle de sa belle-mère, que nous vendions aux traiteurs, commerçants et épiciers du XVIIIe, puis du XVe arrondissement. Durant les six mois suivants, des amis nous ont prêté leur boulangerie, que nous investissions les mardi et mercredi quand eux n’y étaient pas. Puis, pendant deux ans, nous avons loué une biscuiterie, que nous occupions du vendredi 13h au dimanche soir 20h. C’est seulement après que nous sommes passés à une production industrielle. Aujourd’hui, tout est sous-traité, sauf la partie conception des produits.

Y.C : Ce que je proposais à La Régalade – comme aujourd’hui au Comptoir du Relais, d’ailleurs – c’est ce que j’ai toujours aimé trouver quand j’allais au restaurant : un apéritif, un amuse-bouche, une entrée, un plat, un fromage, un dessert, un digestif, un café et une bouteille de vin pour deux. Le tout pour un « Pascal » (un billet de 500 francs, ndlr) sur lequel on me rendait un peu de monnaie. Et puis, pour mettre de la vie dans mon restaurant, deux critères se révélaient primordiaux à mes yeux. Avoir une cuisine de plain-pied, pour pouvoir être en prise directe avec la salle. Et posséder un appartement au dessus de l’affaire. Pour une raison simple : mon restaurant, c’est ma vie.

Créer votre boîte, qu’est-ce que cela représentait ?

Y.C : La liberté ! De 14 à 22 ans, j’ai appris mon métier dans de grandes maisons. Après tout ce temps, j’avais envie de faire ce que je voulais, avec qui je voulais et comme je le voulais.

A.P-M : Quelque chose de parfaitement naturel. C’était ce que je voulais faire depuis toujours. En 2001 déjà, j’avais créé une société de nouvelles technologies. Cette expérience s’était avérée être un joli coup financier mais un désastre humain puisque nous nous étions déchirés entre associés.

L’humain, justement. Quelle place tient-il dans vos entreprises respectives ?

A.P-M : Cela peut sembler un peu naïf, mais tout ce que je souhaite, c’est que les gens avec qui je travaille soient heureux et s’épanouissent. Bien sûr, on ne peut pas satisfaire tout le monde, et nous avons connu des problèmes avec certains salariés. Mais je suis persuadé d’une chose : que le bonheur de chacun ne dépend que de lui-même. Si quelqu’un ne trouve pas chez nous les conditions qui le satisfont, libre à lui de partir, c’est la vie ! Mais je ne peux pas concevoir que l’on soit malheureux dans son job.

Y.C : C’est un peu paradoxal. D’un côté, il règne chez nous une ambiance très familiale. Et d’un autre, quand on bosse, je prône une discipline quasi-militaire. Mon leitmotiv, c’est « faites comme moi parce que je le fais ». Cela peut sembler dur mais en tant que patron, je considère qu’ici, c’est moi le meilleur, donc c’est moi qui décide. Après le service, en revanche, nous discutons beaucoup, je suis à l’écoute des analyses et des avis de chacun pour corriger ce qui a péché ou améliorer ce qui fonctionne déjà.

Cette vision des choses se ressent-elle dans l’organisation de vos sociétés ?

A.P-M : Oui, nous travaillons avec des structures hiérarchiques très courtes. Concrètement, la société est divisée en dix départements. A leur tête, un chef qui est le vrai patron de son secteur. Le monde de l’entreprise a trop tendance à infantiliser les gens. Chez nous, ça ne se passe pas comme ça.

Y.C : L’objectif ultime d’un patron, c’est d’embaucher des gens meilleurs que soi, et c’est ce que je m’évertue à faire. Car lorsqu’on est chef d’entreprise, il faut en permanence se remettre en question. Or, aujourd’hui, les jeunes voyagent beaucoup, connaissent d’autres cultures, d’autres produits. Ils ont une ouverture d’esprit que je n’ai pas. Je suis très demandeur de leur vision des choses. Par ailleurs, je crois beaucoup aux compétences de chacun. Je suis allergique aux chiffres : j’ai dès le début fait appel à un comptable. Je suis nul en déco : c’est mon épouse qui s’en occupe, très bien d’ailleurs. Mon métier premier n’est pas de faire du pain : je travaille avec des boulangers. Il faut aussi prendre garde à ce que ces collaborateurs, humainement, vous ressemblent.

C’est ce qui vous différencie de vos concurrents ?

Y.C : Peut-être, mais pas seulement. Je crois aussi en quelques valeurs importantes. La première, se mettre toujours à la place du client, et considérer qu’il a toujours raison. Même quand, parfois, après une grosse journée de travail, une remarque désobligeante peut être un peu dure à admettre. Ensuite, je suis partisan d’un certain patriotisme. J’utilise exclusivement des matières premières d’origine française, fais appel à des producteurs du cru, et essaie dans la mesure du possible de faire vivre les commerçants de mon quartier, même si cela revient un peu plus cher. Cela crée un dynamisme local bénéfique à tout le monde.

A.P-M : Le consommateur qui achète un produit Michel et Augustin est séduit par un tout : la marque, le packaging, la nature du produit, les ingrédients… Nous ne lançons une nouveauté que lorsqu’elle présente une innovation sur chaque maillon de cette chaîne. Notre yaourt à la vanille, par exemple, c’est un nouveau format de distribution au kilo et sous la forme d’un seau pour le côté convivial. Et un produit réalisé grâce à l’infusion de vraies gousses de vanille de Madagascar, et non pas d’arômes artificiels.

Et puis, vous avez chacun une manière de communiquer très efficace…

Y.C : Nous ne faisons aucune com’ ! Je n’ai même pas d’attaché de presse. Ce sont les chaînes de télévision qui sont venues me chercher, alors que mon restaurant était déjà plein à craquer. Je n’avais donc pas besoin de ça. Mais j’ai accepté un peu par fierté, un peu pour montrer que nous, les cuisiniers, pouvions réaliser de très belles choses, un peu aussi pour apprendre et m’enrichir auprès des gens que j’allais rencontrer.

A.P-M : Elle n’est que le reflet de ce que nous sommes. Comme la marque est différente des autres, la communication suit. Mais elle est avant tout fondée sur des idées spontanées qui viennent des uns et des autres, bien plus que sur de savantes études. Comme souvent, c’est notre ressenti de consommateurs qui est le déclencheur et l’inspirateur de nos actions de com’. Tout cela est très empirique, et se base sur une croyance simple : pour réussir, seules trois choses sont indispensables. De l’énergie, bien s’entourer et faire preuve de bon sens.

Et, au moins pour se lancer, une aide financière ?

Y.C : Je n’ai jamais entrepris aucune démarche pour me faire aider. Pour une raison simple : à mes yeux, l’Etat ne me doit rien. A l’inverse, c’est moi qui lui dois beaucoup. Les banques, en revanche, ont largement déçu mes attentes. La première affaire que j’ai reprise coûtait 800 000 francs, ma femme et moi en possédions 400 000. J’ai dû m’adresser à une vingtaine d’agences pour enfin en trouver une qui accepte de me suivre, malgré un CV très solide. Et encore, ce fut un gros coup de chance : le conseiller de la BNP Alesia, en entendant mon nom, m’a demandé si j’étais de la famille de Pierrot Camdeborde. Bien sûr, c’était un de mes oncles qui vivait alors au Canada ! Il s’est avéré que c’était un ami de sa famille… Cela a largement facilité les choses. Aujourd’hui, quel plaisir lorsqu’un de ces mêmes banquiers vient me démarcher…

A.P-M : Tout à fait d’accord. Je pars du principe que rechercher des aides coûte souvent plus que cela ne rapporte. J’ai toujours été très soutenu par ma femme et mes proches. Cela suffit. Même une fois l’activité sur les bons rails, notre évolution s’est poursuivie sans points de rupture, de façon très linéaire. Nous n’avons pas cherché à brûler les étapes.

Vous semblez ne jamais avoir envisagé l’échec. Est-ce le cas ?

A.P-M : Je n’ai jamais éprouvé de craintes pour une raison très simple : si cela n’avait pas marché, j’aurais fait autre chose. Par ailleurs, je m’intéresse à la PNL (programmation neurolinguistique, ndlr) et lis beaucoup de livres de management, ce qui me donne une vision de l’échec assez anglo-saxonne : je considère que toute expérience intelligemment vécue, même si elle se termine mal, est positive.
Y.C : Pour créer son entreprise, il faut une dose d’inconscience. Mais celle-ci, chez moi en tout cas, émanait aussi d’une certaine confiance en moi. Je n’ai jamais eu peur car je connaissais mes qualités. La trouille, c’est après que je l’ai ressentie, et je la ressens toujours. C’est la crainte que tout s’arrête. De retomber aussi vite que je suis monté.

Ou vous voyez-vous dans quelques années ?

A.P-M : Nous sommes déjà présents à Tokyo, Singapour, Hong-Kong, Shanghai, Moscou, en Belgique ou encore en Suisse. Mais notre objectif est plus vaste : devenir LA marque de food premium et citadine en France et à l’étranger à l’horizon 2018. Jusqu’ici, notre notoriété dépasse largement notre poids économique réel, et les acteurs que nous gênons vraiment sur les linéaires se comptent sur les doigts d’une main. Mais nous avons toujours réussi à pénétrer le marché sans problème, je ne vois pas pourquoi ça changerait. Tant que nous proposerons quelque chose de différenciant, la concurrence sera saine.

Y.C : Il me reste encore des crédits à rembourser sur cinq ans, donc d’ici là, rien de nouveau. Mais je commence à trouver les enjeux financiers trop lourds ici : cinquante employés à (bien) payer, cela implique de faire un gros chiffre d’affaires. Psychologiquement aussi, c’est assez pesant de se dire que le sort de tous ces gens est, d’une certaine manière, lié à votre succès. Donc après ce délai, pourquoi ne pas vendre et ouvrir un tout petit local, avec six ou sept tables et ma cuisine ? Avec comme philosophie d’accepter qui je veux et quand je veux.

Entretien réalisé par Olivier Faure

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